当研究所で何度も紹介しているように、加藤馨氏は故郷の神奈川県・千木良村（現 相模原市）を離れ、軍人として生活したのち、水戸（当時は吉田村）でラジオ修理店を始めました。これが後のケーズデンキへと成長します。

加藤馨氏が創業した戦後間もない時代は、とにかく物資がなく、ラジオを修理したり、電球を販売することが商売の中心でした。同じようにラジオ修理店を始めた人はたくさんいます。その中で加藤馨氏が商売を大きく育て上げることができたのは、修理の腕と、しっかりお客様の立場に立って親切に対応したことが大きいでしょう。1950年代後半に入り、テレビ、冷蔵庫、洗濯機といった「三種の神器」が売れるようになってからも、お客様の立場に立って考える、だますような商売をしない誠実さは変わりませんでした。

その後、日本は急速に戦後復興を果たし、豊かでものがあふれる時代へと入ります。その頃には、多店舗展開する量販店「カトーデンキ」になり、そして1998年には多くのFCが加わり、カトーデンキから「ケーズデンキ」へと商号変更しました。そのような時代の変化について、取締役会長だった加藤馨氏のコメントが残されています。毎年開催される創業祭での挨拶で、ケーズデンキに商号変更して間もない1999年の社内報に掲載されています。今回はその文章を紹介しましょう。

私は創業祭というと家内と水戸の元吉田町に電器の店を構えた頃のことをよく思い出すのです。当時は終戦直後で、お金はあってもものはなく、非常なインフレで、電球は10個、ラジオは3台が配給にされていました。配給分もすでに予約が入っていて、届いてもすぐなくなりました。電球は10日もすればフィラメントが切れる粗悪なもので、私は竹で破損したところを修理したり、ラジオは真空管を使っていましたが、部品を集め組み立てて売ったりして結構商売になりました。物がない時代でしたから、店のものは何でもよく売れました。

40年経った今はどうでしょう。どこへ行ってもものがあふれていて、よほど珍しいものか、サービスが良くなければ売れない時代になりました。こういう時代の商いは何が大切かというと『信用』です。『信用』がないと相手にされません。信用があるということは、噓をつかない誠実な心の持ち主と言えます。

同じ商品を二人のお客に別々の値段で売ったり、売った商品が欠陥商品で苦情を言われた際にメーカーが悪いと言い張ってお客様の感情を害したり、適正なマージンでなく法外なマージンをとって売ったりしたら、お店はたちまち信用がなくなってしまうでしょう。

私たちは商売人である以上、いつも誠実な心、裏返して言えば感謝の心を持ち続けなければなりません。それが店の信用を培う最大のものです。私はこの年になるまでその心を守りとおしてきました。

皆さんもぜひ明日からその心でお客様に応対してください。その効果は必ずあらわれるのです。

1999年夏 社内報「ひろば」　会長挨拶　一部表現を修正

いかがでしょうか。ここで語られていることは、ケーズデンキの「我が社の信条」そのものです。我が社の信条にある「我等は今日一日を感謝の気持で働きましょう」は、言葉を裏返せば「今日一日を誠実な心で働きましょう」ということです。

また、「我等は今日一日を親切と愛情を以って働きましょう」は、回顧録で以下のように説明されています。

親切は誰でもできますが、ただ人に親切にしたのでは相手の人はそれを正しく受けてくれないものです。人間には他人に対する警戒心というものがあって、良いことを簡単に教えてくれないと思っているからです。親切は愛情を以ってしてやらないと相手に通じません。愛情とは相手の身になって考えてやってこそ通ずるのですから、愛情ある行動を身に付ける人間になりましょう。そういう人になることによって信用ある人間となることができます。

加藤馨氏「回顧録」より

店の信用を培うためには、単に「親切」にするだけでなく、相手の身になって考えて「愛情ある行動」を身に付けないといけません。「我が社の信条」と照らし合わせると、加藤馨氏の考えにはぶれがなく、信念となっていることがわかります。この信念こそ、創業精神の根幹と言えるでしょう。だからこそ、加藤馨氏は、先の会長挨拶で、「この年になるまでその心（誠実な心、感謝の心）を守りとおしてきました」と話しているのです。

ネットショッピング時代も「信用」

さて、現在は、インターネットが普及し、スマホでいつでもどこでも買い物できる時代になりました。買えるだけでなく、いくつも店を回らなくても価格比較が容易にできます。このような時代に、加藤馨氏の考え方は通じるのでしょうか。

筆者は、むしろ今の時代だからこそ、加藤馨氏の考え方が必要だと思います。単に安く買いたいだけの買物なら、ネットで済むでしょう。しかし、ネットでの買い物は基本自己責任です。機能や性能を比較したり、口コミを見たり、設置スペースを考えたり、購入後の使い方やメンテナンスなどについて調べたり、あらゆることを「自分で」しなければなりません。想定していない結果になっても、それは自己責任です。安く買えるならそれでいいという人ももちろんいるでしょう。

しかし、低価格な日用品ならともかく、家電は何年も使う高額な「生活用品」「住宅設備」です。商品選びに不安を感じたり、迷ったり、あるいは実際に使うようになってから困ったりする人も少なくありません。買物手段の選択肢が増えたからこそ、むしろ「相談できる」「説明してもらえる」というリアル店舗の特性が際立つのです。求められるのは、加藤馨氏がいう「信用」です。

競合より安く値引きするから買ってもらえるお店は、競合がもっと安くすれば買ってもらえない店になります。価格競争は大切ですが、「親切と愛情」で培われた「信用」がなければ、「家電を買うならまずあの店に行ってみよう」というファン（固定客）は増えません。そしてお客様は、買物体験を何度も積み重ねることでファンになるので、信用を得るには時間がかかります。「親切と愛情」をもって行動し続けなければならないのです。

また、リアル店舗で得た「信用」は、店舗ブランドや会社イメージを向上させます。ネットで買う時に、よく分からない信用できない店よりも「いつも使っているお店のネット販売なら安心」と選んでいただける機会も拡大します。

ネット通販が普及し始めた頃、家電流通はどの会社も取り扱い商品が同じで、商品の型番も基本的に同じなので、リアル店舗を持たないネット専門店ができると、価格比較がしやすく、あっという間にリアル店舗がつぶれていくと予想されていました。しかし、現在そのようにはなっていません。むしろ、他の流通に比べてリアル店舗が強い業界といえるでしょう。その背景にあるのが、家電販売が、セルフ販売ではなく、接客販売が中心であることです。だからこそ、「信用」が何より大切なのです。加藤馨氏の言葉や考え方は、現在も決して色あせていません。

我が社の信条　

一、我等は今日一日を感謝の気持ちで働きましょう

一、我等は今日一日を健康で楽しく働きましょう

一、我等は今日一日を親切と愛情を以て働きましょう

一、我等は今日一日を電気専門店の誇りを以て働きましょう

一、我等は今日一日を生産性の向上に努力しましょう

4※加藤馨氏が初の支店「駅南店」を出店する際、社員が朝仕事前に唱和するよう作成

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日経ビジネスが以前実施していた「アフターサービス満足度ランキング」の家電量販店部門で5年連続で日本一に選ばれました。筆者は、この詳細データを調べたことがあります。購入した詳細データで、ユーザー個々の各企業に対するコメントを見ていて、ケーズデンキで特に強く感じたのが「現場力」です。印象に残ったのが、以下のようなコメントでした。

レンタルで借りたDVDレコーダーのトレイが開かなくなり修理依頼をしました。すぐに店員さんが取り出せるかどうかを確認し、メーカーに電話して取り出し方法が無いか確認してくれました。それでも取り出せなかったのですが、レンタル会社宛に修理中のためDVDが取り出せない旨を書いた証明書を発行してくれました。そのおかげで修理できてからの返却でOKとの回答をいただけました。その後、修理完了前にDVDだけ取り出せた時点で速達で送って来てくれました。

お客様の要望に対し、マニュアルを確認したり、本部の指示を仰いだりしていたのでは間に合わないケースもあります。そのような時に大切なのは、お客様の気持ちを感じ取り、何ができるかを現場の販売員がしっかり考えることです。上記の事例は、マニュアルで事前に用意できる内容ではありません。本部やエリアマネージャーなどに確認して対応するものではありません。しかし、お客様の身になって「親切と愛情」をもって考えればこのような行動が自然とできます。表に出てくる事例はわずかですが、このような現場力がアフターサービス満足度ナンバーワン獲得につながっているんだと実感しました。

実際、私もいろいろな企業の店舗を視察してきましたが、古い蛍光管を手に持ったお客様が来店した際、すぐに販売員が近寄り「交換ですか？　よろしければ合うものをお探ししましょうか？」と声をかけていたのがケーズでした。同じ関東の量販企業の店舗でも同じような光景を何度も見ましたが、声をかけるケースは見かけませんでした。そのため、お客様が蛍光管売り場にしゃがみこんで苦労して商品を確認していて、その姿を見ると部外者の私が声をかけたくなったものです。蛍光管は消耗品で低単価ですから、販売員の売り上げ成績（あるいはノルマ）につながらないからでしょう。しかし、お客様からすれば、合う商品を探すのが大変な商品ですから、販売員の声掛けはとても重要です。

もちろんプラスの評価だけではありません。「ぞんざいな対応を受けた」「修理を頼みに行ったのに、ろくに見もしないで買い替えた方がいいと言われた」などのコメントも散見されました。これは競合企業も同様です。結局は、このような現場力を発揮できるような「店舗」「人」をどれだけ増やすことができるかが顧客満足度の評価において重要だということです。

そのためには、現場が力を発揮できる仕組みづくり、ゆとりをもってお客様に応対できる環境づくりが欠かせません。これは経営陣や本部の仕事です。現場に仕事を押し付けるのではなく、現場の困りごとを解決するために動く、だから本社機能は大きくする必要がないわけです（本社の規模を大きくすると売り上げに直結しない本社コストも肥大化します）。加藤修一氏は、創業65周年に執筆した「すべては社員のために『がんばらない経営』」（かんき出版）の中で、「アフターサービス満足度ランキング」に関連して以下のように話しています。

　ケーズデンキでは、社員にノルマを設定していません。ノルマを設定すると、いくらお客様を大切にしなさいといわれ、それを遂行しようとしても、売り上げの数字を挙げるために、利益のよいものを勧めることになります。また、ノルマを達成させようという焦りから、親身になってゆったりとお客様に対応することができなくなります。つまり、本来の方針からはずれてしまうことになるわけです。
　利益の上がらない商品にお客様がお客様が関心を持つと、そのお客様に時間を取られてしまいますので、社員は逃げ腰になります。また、クレームやトラブルがあった場合にも、対応はおざなりになります。
　そのような体質の店が、よいサービスをできるわけがありません。お客様は、もうその店で買いたくないと思うのではないでしょうか。
　お客様にファンになっていただくには、直接接する社員の質の高さが求められます。社員の労働環境や生活環境をよくし、ノルマに縛られることなくのびのびと働いてもらってこそ、お客様にきちんと対応できます。社員を大切にしてこそ、お客様のためになる、よい仕事をするということです。
　世の中にはどうしても、管理を徹底しないと社員は動かないという思い込みがあるようですが、ケーズデンキでは、のびのびしてもらって、自分から進んで働いてもらおうという逆の考えです。そのような環境づくりこそ、経営者の仕事なのです。

つまり、販売現場がのびのびと自分で進んで働けない、お客様の立場で案内できないような状況に陥っているとしたら、それは本社に問題があるということです。

現在、日本では多くの必需品が普及し、（人口減少や少子高齢化など）社会自体が高度成長期ではなく、成熟期に入っています。かつては年商100億円の郊外家電量販店が見られましたが、現在ではほぼありません。売り上げ規模が縮小傾向にあるため、店舗のローコスト化を迫られています。無駄な作業を減らす、無駄な人員を減らす、無駄な光熱費を抑えるなど、ローコスト化にはさまざまな方法があります。流通業でここ十年以上、顕著な傾向として見られたのが「パート・アルバイト比率の向上」です。コンビニやファストフードなどは、当初からほぼパート・アルバイトで現場を回しています。

では、家電量販店はどうでしょうか？　倉庫管理や品出し、レジなどはパート・アルバイトが中心ですが、接客をパート・アルバイト化するのは困難です。家電は接客販売が中心であり、お客様の買物をサポートする知識も必要となされる「技術接客」です。能力を向上するには経験も必要ですし、成長には時間もかかります。社員、あるいは社員を目指すパート・アルバイトでなければ難しいでしょう。

加藤修一氏は、「月刊家電ビジネス」1985年10月号で、以下のように語っています。「店でかかる費用というのは固定費が多いから、手をつけやすいのは人件費。他の会社だと、パート化して人件費を抑えようということになるが、そうしない方が良いと考えている。パート化して人件費を抑え、売り上げが多少下がってもペイする店、というのは相手が積極戦略をとってくるとますます売り上げが下がる、ということになりかねない」。言い換えると、目先のコストダウンではなく、社員の生産性を向上することにより、結果としてローコストになる――その結果、競合に対し優位に立てるようになるということです。

「生産性の向上とは？」「『生産性向上』の考えを引き継ぐ」で紹介した「生産性」にも絡んできます。社員の余裕がお客様への親切につながり、親切をすることで将来の売り上げにつながる種まきができて、無理な刈り取りをせずに生産性を向上できます。目先の売り上げを追いかけると、社員は無理をしますし、無理をするとお客様に親切でなくなり、嫌な思いをしたお客様は来店しなくなります。これでは生産性は低下し、さらに身を切るようなコスト削減が必要になってしまいます。だからこそ、「がんばらない経営」では、親切な行動をする社員を大切にするのです。親切に行動する「人の力」を発揮させることは生産性向上に直結し、結果としてローコストにもつながるわけです。ローコストは経営陣や本部が、現場に強いて実行するものではないのです。

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