久々のインタビュー記事となりますが、連載「『がんばらない経営』を学ぶ」に新記事を掲載しました。今回は「父・加藤馨氏から学んだこと」の第１回となります。

先日７月６日に、かつてカトーデンキの駅南本店があった場所で、ケーズホールディングス新社屋を建設するための地鎮祭が行われました。加藤修一氏ももちろん式典に参加しています。

新社屋が建設される駅南は、加藤馨氏が最初に自社店舗（兼住居）を柳町に構え（当時は根積町 当研究所がある場所）、事業をしっかり拡大し、その後はじめて支店を出した場所です。駅南店は、まさに多店舗展開がスタートした地と言えます。

加藤修一氏も、地鎮祭に参加し、とても感慨深かったとのことで、今回、加藤馨氏が店舗拡大を図った創業当時を振り返り、今回語っていただきました。

1950年代後半、戦後復興する日本で、白黒テレビ・洗濯機・冷蔵庫の家電三品は『三種の神器』と呼ばれました。ラジオ修理店からスタートし、家電販売店として繁盛したお店はたくさんありました。サービスの良い、親切な家電販売店は、それこそ日本中にたくさんあったはずです。しかし、家電量販店に成長できたお店はほんの一部です。

その差を生んだのが、店舗拡大志向です。詳しくは記事を読んでいただくとして、ここでは記事中の言葉を引用します。

会社が発展していく上では、器となる店舗もどんどん広がっていかなければ、「繁盛店」にはなれても「成長店」にはならない。一般的に能力のある人というのは、ひとつのことをものすごく良くしようとしていく傾向がある。だから、どんどん成長したように思っていても、建物が同じままだと事業としての拡大はない。

加藤馨氏が、店舗拡大を志向したからこそ、加藤電機商会は、カトーデンキ、ケーズデンキと発展していったのです。

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先週はお休みとなりましたが、連載「『がんばらない経営』を学ぶ」に新しい記事をアップしました。今回のテーマは『好奇心』です。子供のころから好奇心のかたまりだった加藤修一氏。新入社員を迎える４月に新入社員に向けて「好奇心を持つことで仕事が楽しくなり、人生も充実する」と話します。インタビューを行い、後日記事を編集しながら、なにげなく古い社内報を調べてみると、寸分違わない発言を2002年の第55回創業祭で加藤修一氏は発言していました。

私が家電業界誌に在籍していた頃、加藤修一氏に何回かインタビューしましたが、その時も、発言にブレがないことに驚かされました。5年前の記事を見ても、10年前の記事を見ても、経営者としての考えかた、発言は一貫していました。決して「頑固」というわけではありません。経営者として、そして一人の人間として、「何が最善か」「何が正しいか」、常に真理を探ってきたからこそ、考え方が揺るがなかったのだと思います。

その後いろいろな経緯があり、加藤馨経営研究所の活動がスタートしました。筆者は、記事だけでなく、手紙や日記なども含む加藤馨氏に関する様々な資料を見る機会を得ることができました。すると、加藤修一氏のぶれない経営思想は、創業家のDNAとして馨氏からしっかり受け継がれているものだと気が付かされました。

そして、筆者の頭にふと浮かんだのが、中国の思想家・老子の思想に書かれた「上善如水」という言葉です。

上善如水、
水善利万物而不爭。
処衆人所惡、故幾於道。

上善は水のごと（如）し。水はよく万物を利して争わず
衆人のにく（悪）む所におる、故に道にちか（幾）し。

最も理想的な生き方は「水」のようなものである。水はあらゆるものに恵みを与えながら、争うことがない。そして多くの人が嫌がる低い場所に自ら落ち着く。だからこそ道（理想の姿）に近いのだ。

水は入れ物の形に合わせて自由にその形を変えます。丸い容器に入れば丸くなり、細い隙間には糸のように入りこみます。このように目に見える形は自由自在に変化しますが、「水」であるという本質は決して変わりません。水は植物を育て、動物のノドをうるおすなど、大きな恩恵をもたらしますが、決しておごる（偉ぶる）ことなく、謙虚に常に低い場所へと自ら進んで流れていきます。

加藤修一氏の経営スタイルを表していると筆者は感じました。そして、「がんばらない経営」という創業精神はというものは、ここで言う「水」のようなものなのかもしれないと思いました。時代や環境によって変わる部分があっても、その本質は決して変わりません（変わってはいけない）。そして、創業者や経営陣だけが潤うのではなく、社員や世の中に対していかに「豊かさ」を与えるかが重要なのです。

加藤馨氏から修一氏に引き継がれた精神は、まさに「水」のような、ケーズという会社の魂、本質と言えるのではないでしょうか。そして、社員、取引先、お客様、株主の順に大切にする（そのことが結果的に全員を豊かにする）という考え方もまた、「上善如水」という言葉につながっていると感じます。

親族に限らず、新たな経営者に会社を引き継ぐ際には、役職や表面的な考え方ではなく、いかに「水」としての本質を引き継ぐかが重要なのではないかと思います。

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連載『がんばらない経営を学ぶ』のページに、「がんばらない経営の基礎⑤　品揃えの考えかた（後編）」を昨日アップしました。品揃えの考えかたについて、前回の「壁紙商品」に続き、専門店ならではのプライスゾーンの考えかた、さらには品揃えに付随する店舗の接客などについて、加藤修一氏に語っていただきました。

蛇足かも知れませんが、ここで本記事について少し研究所長の私から補足してみたいと思います。

松竹梅を意識する

まずはプライスゾーンについて。松竹梅の商品を並べると、竹の商品がよく売れます。これはドラッグストアがよく使う手法で、例えば栄養剤なら、「松＝有効成分の多い大手製薬会社の高額な有名商品」「梅＝有効成分が松よりも少ないが安い大手製薬会社の有名商品」と陳列したうえで、「竹＝松に匹敵する有効成分を含む自社オリジナルブランド商品」を置くと、多くの人が竹の商品を選ぶ――というものです。オリジナルブランド商品は粗利も高いので、しっかり数量を売ることができれば、厳しい価格競争の中で、しっかり利益確保ができます。ここに挙げたのはあくまで分かりやすい例ですが、ドラッグストアはセルフ販売中心なので、竹商品をいかに際立たせ、魅力的に見せるか、手書きPOPや陳列場所など、インストアプロモーションに力を入れています。

家電の場合、消耗品や小物商品のようにセルフ販売の比率が高い商品もありますが、主力である家電製品は基本的に接客販売です。販売員の商品説明によりお客様は商品の良さを理解するので、接客販売ではセルフ販売よりも良い商品が売れます。しかし、販売員が忙しい、あるいはノルマに終れていると、高回転で接客することを求められます。「安い方が手間なく売れる」「短時間でクロージングできる」と、松竹梅を意識した接客ではなく、梅ばかり売る接客になります。これでは利益確保が難しくなってしまいます。

また、家電は高額商品が多いので、一番高い商品、一番良い商品を買うことをためらうお客様も少なくありません。このような場合、店内にある一番良いor一番高い商品が、市場における一番良い商品or高い商品よりも、あまりに低い商品だと、売れ筋商品の価格（＝プライスポイント）が下がることになります。家電はセルフ販売商品ではなく接客商品ですが、やはり「松竹梅」を意識した品揃え、提案が大切なのです。

ABC分析が通用しにくい場面

加藤氏は記事中で、売場面積が最大150坪だった時代は粗利アップを重視したが、小さくても500～600坪の売場がある現在の店舗では、品揃えの考え方も違うと語っています。これについても少し補足しましょう。

あらゆる商品を品揃えできない狭い売場では、商品回転率はとても大切です。限られた面積を効率よく収益につなげるには、回転率の高い商品を優先的に置かなければなりません。しかし、多くの商品を展示できるだけの広さがある店舗では、小さい店舗ほど回転率は重要ではなくなります。

スポーツでたとえてみましょう。今年の春の高校野球には地方大会から4112校が出場しました。そのうち甲子園に出場できたのは32校です。この32校という枠を「売場面積」とすると、32校を選抜する必要があります。適当に32校を選んでも大会自体レベルの低い試合ばかりになって、観客（＝お客様）は楽しめないでしょう。そこで、「強さ」＝回転率・売れ行きを基準によいチームを選び、熱戦が繰り広げられるわけです。

では、出場枠が500校、いや思い切って4000校あるとしたらどうでしょうか。ほぼ全校が出場できるので、強さを基準に選抜してもあまり意味がありません。むしろ出場校の多さを生かし、多種多様な出場校の顔ぶれをいかに生かすかという発想が、大会を盛り上げるためには必要になるでしょう。つまり、大会の目的や性格自体、まったく別ものにしなければなりません。

品揃えにおいて商品を「選抜」する手法の代表が「ABC分析」です。「売上の8割を生み出すのは、2割の顧商品である」と表現されます（「パレートの法則」「ニッパチの原理」などとも呼ばれます）。例えば、下の表のように販売商品を売上構成比上位から並べ、構成比を上から加算していきます。

売上の50％を占めるAとBの商品は主力商品である「Aランク商品」。売上の80％を占める商品のうちAランク以外の商品は「Bランク商品」で、いわば準主力商品です。それ以外の商品は売上への貢献が小さい「Cランク商品」と位置付けられます（ランクを分ける基準はあくまで一例です）。Aランク商品とBランク商品で、売上の80％が確保されているわけです。ABC分析は、店全体の売上で考えること事もできますし、商品カテゴリー内で考えることもできます。

売り場面積が限られる場合、店頭に並べる優先順位は売上構成比の高い順になります。そのうえで、売れ筋の変化などを見据え、Bランク商品の中から次のAランク商品を見つけ出したり、売上が伸びているCランク商品をBランク商品と入れ換えたりすることを検討します。これは甲子園における「選抜」と同じようなものです。Cランク商品に力を入れても売上への貢献は微々たるものなので、低い優先度の中で入れ替えたりカットしたりするわけです。

しかし、売場にほとんどの商品が置けるようになるとどうでしょうか。例えば1000坪クラスの大きな売場です。商品を絞り込む必要がないので、他店との差別化はCランク商品にかかってきます。アマゾンやヨドバシドットコムのような大規模なネット通販では、このCランク商品が「ロングテール商品」として顧客支持の大きな要因となっているのです。「他では買えない商品がある」「どこでも買えずに困っていたのに買えた」などの評価につながっています。このような評価は、趣味商品、あるいは消耗品で顕著に見られます。

とはいえ、少ない在庫で全国をカバーできるネット通販のような品揃えはリアル店舗では困難です。そこで、リアル店舗において重要になるのが消耗品なのです。消耗品は型番が違うと代替えできない場合が多いので、「この店舗にあって助かった」と強くお客様の心に刻まれます。代表されるのがボタン電池や特殊蛍光管、空調家電のフィルターなどです。加藤氏が考え出した、消耗品を重視した品揃えは、リアル店舗で実現できるロングテール対応と見ることもできるでしょう。

Cランク商品は決して商品回転率は高くありません。年に1回転、あるいは0.5回転かもしれません。交差比率（＝粗利率×在庫回転率）でも利益貢献度の低い、カットすべき商品と見なされることが少なくありません。しかし、数値に現れる利益は少なくても、顧客満足度やお客様に店舗を選んでいただける確率は高まります。つまり、販促効果や売り場における取り寄せ作業の手間を省く効果など、直接数値で表現されないメリットがあるのです。これらの数値化できないメリットを明確にするために、加藤氏は「壁紙商品」と意味づけしました。

Cランク商品のような効率が悪い商品を品揃えするためには、置いても困らないだけの広い売場、そして効率が悪い商品が多少あっても収支上問題がないだけの収益力が必要になります。つまり「余裕」です。この余裕がないと、効率の悪い消耗品などはカットされ、さらには消耗品以外のCランク商品もカットされていきます。結果、当たり障りのない売れ筋商品だけの店となり、お客様からみて「つまらない」「役に立たない」店舗に成り果てます。

ものごとを掘り下げて考える

回転率を上げ、売上効率を上げるというのは、一見正しいことのように見えます。しかし、加藤氏が指摘するように「商品を置ききれない小さな店舗」と「ほとんどの商品を置ける大きな店舗」でCランク商品の位置づけは変わるのです。数が売れない高額商品も、売れないからと安易にカットすると、その商品カテゴリーの平均単価が下がってしまうことがあります。

このように、一見「正しい」「得をする」ように見えることも、しっかり掘り下げ、自分たちの商売において何が正しいのかを常に考えることが大切と加藤氏は語っており、これが「がんばらない経営」の土台となっているのではないでしょうか。

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