加藤修一氏が、創業者・加藤馨氏からカトーデンキ（現ケーズHD）社長の座を任されたのは1982（昭和57）年。3月20日の朝に事務所に顔を出すと、加藤馨氏に「明日からお前が社長をやりなさい」と切り出されます。この時、加藤馨氏は64歳、加藤修一氏は35歳。いずれは引き継ぐものと心の準備はできていたので「はい、わかりました」と即答したそうです。

経営を引き継ぐのは簡単な事ではありません。創業家の息子で、父親の仕事ぶりを見てきたからといって、同じだけの経営の能力があるとは限りません。社長が交代したとたんに、経営方針が大きく変わってしまうこともあります。逆に先代社長の影響力が強く、実際には社長に権限が委譲されないというケースもあります。親子、兄弟といった創業家の内紛は昔から多く、つい最近も大手家具店における創業家親子の対立が大きな話題となりました。

カトーデンキの場合、当時専務だった加藤修一氏は35歳とまだ若く、「あんなに若い息子に譲って、会社は大丈夫なのか」と加藤馨氏にただす取引先もあったそうです。「社員の定年は60歳。社長だからといって、いつまでもやってはいけない」と加藤馨氏は後日語ったそうですが、加藤修一氏が加藤馨氏の考え方を正しく引き継ぎ、発展させたことにより、茨城の中堅量販だったカトーデンキは厳しい競争環境を勝ち抜き、家電量販業界を代表する企業の一つへと成長したのです。

そこで、今回は、1982年4月に開催されたカトーデンキ創業35周年記念式典での加藤修一氏の社長就任あいさつを紹介します（1990年ケーズデンキ社内報にも全文掲載されましたが、読みやすいよう表記を一部修正しています）。

　本日は、大変お忙しい所を、また遠方より、カトーデンキの創業35周年祭にお越しいただきまして、誠にありがとうございます。私は、ひと月前の3月21日より社長に就任いたしました。まだ経験が浅く、未熟者でございます。皆様がたのご指導とご協力をいただきまして、何とか頑張っていきたいと思っております。
　これまでのカトーデンキにつきましては、ただいま会長より説明させていただきましたので、私は、これからの考え方について述べさせていただきたいと思います。

　会社を発展させていくためには、大切にしなければならない三つの事があると思います。
　その一つは「お客様」であり、お客様なくてはどんな商売も成り立ちません。
　もう一つは「お取引先の皆様がた」でありまして、お互いの能率が上がってお互いに利益を上げていかなければ、取引は長く続かないと思います。また、お取引先の皆様がたからの色々な情報が、非常に私どもの役に立っております。
　さらにもう一つは「従業員」であります。カトーデンキがここまで成長できたのも、良い従業員に恵まれてきたからだと思います。今までも、このような考え方でやってきたわけですが、今後はさらにこの考え方を推し進めてまいりたいと思います。

　また、具体的な面におきましては、より早く、敏感に、お客様のニーズを感じとり、それをいち早く商品およびサービス面に反映させていきたいと思います。そして、今年の9月の決算では、目標の25億円を達成し、さらに３年後には50億円を目標としております。

　現在の当社の労働生産性は、約80万円ですが、これをなるべく早く100万円にしたいと言うのが、私の一番の念願です。労働生産性を引き上げることによって、従業員の待遇を改善し、生活の安定と向上を計り、楽しく働いてもらいたいと考えております。
　カトーデンキは、売上げを追いかける為に拡大するのではなく、生産性のアップを追求するがゆえに利益が上がり、利益をもって、さらに生産性を上げるために出店をするという今までのパターンをくずさないようにやっていきたいと思います。
　それには、まず、私自身が勉強し、正しい判断ができるようにし、さらに、従業員の教育に力を注ぎ、実力のある会社にしていきたいと考えております。

　この様な考え方で頑張ってまいりますが、何と言いましても、本日お集まりの皆様がたのご指導と絶大なるご支援をいただかなくては、カトーデンキの将来はありません。どうかカトーデンキのお取引先の関係各社皆様がたのカトーデンキへ対するご支援を、今まで以上によろしくお願い申し上げます。
本日は、35周年祭に多数お集まりいただきまして、本当にありがとうございました。

いかがでしょうか。本当の意味でのお客様第一を実現するために、「従業員」「お取引先」「お客様」「株主」の順番で考える――今のケーズHDが掲げている企業理念のうち「株主」が入っていないのは、まだ上場前だったからです。「がんばらない経営」の原点となる社長就任あいさつですが、「頑張る」という言葉が登場しています。しかし、読んでみると、後の「がんばらない経営」と違和感はないはずです。「お客様」「取引先」「従業員」のために、社長として全力で取り組んでいく――といったニュアンスでしょうか。

「生産性の向上とは？」で紹介した加藤馨氏の提言でも「生産性」について触れていましたが、社長に就任した加藤修一氏も同じように生産性について言及しています。「労働生産性を引き上げることによって、従業員の待遇を改善し、生活の安定と向上を計り、楽しく働いてもらいたいと考えております」という文章からは、生産性が、単なる企業としての利益追求ではなく、従業員の生活、働き方向上、さらには将来設計につながる重要な要素と位置づけられていることが分かります。

　さらに「カトーデンキは、売上げを追いかける為に拡大するのではなく、生産性のアップを追求するがゆえに利益が上がり、利益をもって、さらに生産性を上げるために出店をするという今までのパターンをくずさないようにやっていきたいと思います」として、規模拡大は売上重視の施策ではなく、生産性向上の結果と位置付けています。つまり、売上高や店舗数といったもので競合を上回ろうとするのではなく、生産性を向上する仕組みを築き上げることで優位性を発揮するという考え方です。

加藤馨氏の「提言　生産性の向上に就いて」では、従業員の生産性向上について語られていましたが、多店舗展開し企業規模が大きくなる中、加藤修一氏は考え方をもう一歩進め、仕組みとしての生産性向上を打ち出しています。実際、加藤修一氏は、社長就任から5年後の1987（昭和62）年に全店POSシステムを導入、翌1988（昭和63）年には独自の自動発注システム（店舗パターン別に設定された商品の定数を割ると自動発注する）を導入するなど、多店舗展開の土台となる施策を積極的に取り入れていきます。

個人店から水戸市内に複数店舗を展開するステージには、加藤馨氏がカトーデンキの基本となる考え方や理念、お客様の信頼や企業ブランドを確立しました。経営を引き継いだ加藤修一氏は、企業理念は決して変えず、新しい時代に合わせて大規模チェーンとしての考え方や施策を取り入れ、大きく進化させたといえるでしょう。

「生産性の向上」という切り口だけでも、スムーズに経営のバトンが引き継がれ、さらには時代の流れに最適な経営者がかじ取りしてきたのかがわかるのではないでしょうか。どの会社を見ても、社長交代は決して簡単なものではありません。カトーデンキの社長交代は、まさに際立った成功事例と言えます。

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今流通企業で働いている人が、加藤馨氏の経営思想、創業精神を知ろうとしても、ケーズデンキの古い社内報のほかには、ほんの一部の新聞・雑誌記事が残されているのみです。ほかには、加藤馨氏に直接取材したジャーナリストの立石泰則さんが執筆された「戦争体験と経営者」などの書籍、あるいは加藤修一氏の著書や発言で加藤馨さんのエピソードを知ることができます。

特に貴重なのが映像資料です。1986年（昭和61年）12月に放送されたテレビ朝日『モーニングショー』の名物コーナー「宮尾すすむの ああ日本の社長」にカトーデンキ加藤馨会長（当時）が登場しています。優しそうな笑顔でレポーター宮尾すすむ氏の質問に答えている加藤馨氏の姿、そして1988年に病いで亡くなられた芳江夫人の元気な姿も見ることができます。

その番組映像の中で以下のようなやりとりがあります。

宮尾「商売というのはどうすれば儲かるんですかね」
会長「信条として、『品質が良い』『値が安い』『サービスが良い』という３つの目標を実行してきています。そういうことを誠実に実行することが、まあお客さんの信頼につながるんです」
宮尾「しかし、ある程度の利益がないと、会社の成長というのもない」
会長「利益は『能率』の中にあるんです。事業の利益というのは」
宮尾「能率を上げるためにはどうしますか？」
会長「当社の場合、各人が自分が受け持っている仕事を、この会社の中で一番自分が上手によくできる人間になるんだという信念ですね」
宮尾「若い人がたくさん入社してきますが、若い人にまず言うことは、どういうことですか？」
会長「自分が割り当てられた職業が、職場が、自分に不向きだと思ったら、申し出てもらう、そして向く職場に代わってもらうということなんです。それを黙っててですね、いやいやながらやってるといやになって辞めていくことになる。やはり一番の基本は、適材適所。向かない仕事につかせると、まあ勉強にはなるかもしれないけど、それは企業の能率を上げる方法じゃないんですね。
宮尾「僕でも社長になろうと思ったらなれますかね」
会長「ははは、いつでもなれますよ」
宮尾「なれますか！」
会長「成功するかしないかはわかりませんけど」（一同笑い）

「宮尾すすむの　ああ日本の社長」（テレビ朝日）より　※言い回しは多少手直ししています

• 事業の利益は能率の中にある
• 適材適所。向かない仕事に就かせることは勉強になるかもしれないが、それは企業の能率を上げる方法ではない

名言です。個人店舗のような小さい店舗は、自分で何から何までやらないといけませんから、オールマイティ（全能）な能力が必要です。しかし、会社が大きくなると、オールマイティな人間ばかり大勢集めることは困難です。組織が大きくなれば、業務も増えるので「分業」による能率化が大切になります。そして、分業による能率化を最大化するために必要なのが「適材適所」なのです。

このような発言が、宮尾すすむとの軽妙な会話の中で自然と語られていることに驚かされます。「不向きだと思ったら申し出てほしい」「いやいやながらやってるといやになって辞めていくことになる」。人を雇い、いかに活躍してもらうかという視点は、現実的かつとても社員思いと言えるでしょう。

社内報で語った生産性の向上

1989年春のカトーデンキ社内報「ひろば」でも、加藤馨会長（当時）は「提言　生産性の向上に就いて」で生産性についてほぼ同じ内容を話しています。

我が社の信条の中に、我等は今日一日を生産性の向上に努力しましょう。と言う言葉があります。生産性とは労働生産性のことで、一人の社員が全社員を平均して一ケ月の間にいくら働いたかということを金額にして表わしたものです。ですからこの金額は、高く（大きく）なればなる程、その会社の経営は能率が良いことになります。会社の優劣は、この金額の高いか低いかできまり決して会社の規模の大小できまるものではありません。労働生産性の高い会社は順調に業績が向上して、年毎にその会社は大きく成長発展して行くものです。

又重要なことは、この労働生産性とそこで働いている社員の給与（給与+賞与+福利厚生費+退職金等）に大きな関係があります。一般的に考えますと会社で全社員に支払う給与額（人件費のこと）は労働生産額の30%～35%が日本では普通です。ですからこの労働生産性が２倍に高くなれば給与も2倍にすることが出来るのです。

それでは、この労働生産性の向上はどうしたら実現することが出来るのでしょうか。これがためには、先ず全社を上げて自分が受持っている仕事の能率を向上させることです。直接営業に携っている人は勿論のこと、事務をやる人も仕入れをする人も、その能率の向上目標を一五〇％になるように考えて努力することであります。仕事と言うものは、向上心を持って当たれば自分の仕事の改善すべきところに気付きます。それを毎日毎日繰り返して行きますと、自分の職業と言うものに非常に興味が出て来ます。今日は何を改善しようかと朝考えて仕事に取りかゝる毎日は、どんなにスバラシイ人生で楽しいことゝ思います。さあ今日からこの気持で仕事に取組みましょう。

カトーデンキ社内報「ひろば」1989 Springより抜粋

規模ではなく、能率＝生産性の向上こそが会社の優劣を決める。そして生産性の向上を実現するのは、社員一人ひとりが「向上心を持って」仕事にあたることで「改善点」に気づき、「修正」していくことを「毎日繰り返す」と加藤馨氏は強調しています。

仕事を繰り返していれば、仕事に慣れ、作業効率が上昇します。さらに自分の仕事に興味を持ち、改善し結果につなげるというモチベーションが高まれば、「仕事が楽しく」なり、人生も充実します。そのような社員が多くいれば、会社全体の能率も向上するのです。そのために必要なのが「適材適所」です。いやいや仕事をしていれば、好循環は生まれません。

そもそも、生産性の向上は、本部が指示を出して行動を統一させるなどの工夫で成し遂げる性質のものではありません。チェーンオペレーションによる生産性向上、利益率向上はあくまで土台です。社員の人生を充実したものにすること、そして会社の生産性向上。「適材適所」により両者のベクトルを重ねてきたことこそが、ケーズデンキが創業以来64期連続の増収、そして継続的な増益を重ねてこられた一番の要因と言えるのではないでしょうか。

減点方式の評価より適材適所

一般的に、流通業界はどうしても「減点」方式の人事評価が目立つ傾向にあります。「彼は〇〇はいいけど、△△が苦手だからまだまだ勉強が必要だ」「現場で高い実績を出したのに本部でこの業務ができないのはおかしい」「転勤できないなら昇格はない」。「あの社員は使えないからほかの店に異動させてくれ」といった要望を出す店長もいます。組織が大きくなるにつれ本部が強くなり、会社への忠誠心、本部の考え方への同調を社員に求めがちです。競争が激しく日々結果を求められる流通業には余裕がない面もあるでしょう。しかし、雇用した人にいかに活躍してもらうか考えることは大切なマネジメントです。「向いていない」仕事を強制していやいや仕事をさせたり、報酬や評価の点で罰を与えたりするのではなく、いかに本人が業務に興味を持ち、能率を向上できるかを考えたほうが、店舗も会社もうまく回ります。「がんばれ」「努力しろ」と叱咤しても組織は回りませんし、一時的に生産性が向上しても持続しません。

「社員を大切にする」ことは、『がんばらない経営』の重要な要素です。しかし、ただ社員を甘やかすのではありません。社員自らが興味をもって前向きに自身の業務に取り組める環境をつくり、社員の、そして会社全体の生産性を向上させ、報酬や労働環境の向上というかたちで社員に報い、社員一人ひとりの人生を充実させることと言えるでしょう。「社員を大切にする」「生産性の向上に努力しましょう」――一見誰にでも分かりそうなフレーズですが、表面的な考え方や行動に陥ることなく、その本質を正しくとらえなければなりません。「ああ日本の社長」で笑顔で本質を語る加藤馨氏を見て、改めて言葉の本質をとらえる大切さに気づかされました

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カトーデンキがNEBA（日本電気大型店協会）に加盟したのは1980年。NEBAが発足したのは1972年ですが、当時のカトーデンキの年商は2億円前後。水戸市城南2丁目に「駅南店」を開店し、チェーン展開を始めたものの、NEBA加盟条件である年商10億円以上をクリアできていないため、声がかかりませんでした。

1980年には、カトーデンキも6店舗を展開。年商も約13億円と家電店としては茨城県で売上トップになっていました。「当時、NEBA加盟は量販店にとって一つの勲章だった」と加藤修一氏は振り返ります。社員も大幅に増えましたが、同時にある問題も生じていました。

退職し独立した社員を憂う

当時の家電店の社員は、5年から10年も働いて販売能力が身につくと退職して、退職金を元手に独立し、自分の店を持つことが目標でした。メーカーも系列店政策を推し進めるうえで、独立を支援していた面もあります。しかし、すでに時代は変わりつつありました。メーカー系列店から混売店に転換し、その後多店舗展開を図って急成長を遂げた量販店が各地で出店攻勢をかけており、独立開業しても簡単に成功できる時代ではなくなっていたのです。

加藤馨社長（当時）は、「昭和30年から54年の間に当社の社員で独立して店舗を出した人は13名になりましたが私の目でみると成功した人はなく、2～3年で閉店したり又は店は経営していてもやっと暮らしていると言う人ばかりでした。これは元社員のやり方が悪いとはいえない面もあります。私が創業した頃とは異なり、小さなパパママ店はお客から見はなされて営業が成り立たない社会情勢に変っていたのでした」と回顧しています。

社員に株主になってもらおう

加藤馨社長は考えます。従業員が会社を辞めて独立してもいいことはない。それなら定年になるまで働いて財産を築けるような会社にしよう。そして設立した会社が「株式会社カトーデンキ販売」です。

1980年8月、加藤馨社長は、全社員（約40名）を集めて説明します。「有限会社カトーデンキを解散して新しくカトーデンキ販売株式会社を設立し、社員も役員も『株主』として会社の株式という財産を持ち、定年になるまで会社で働けるようにしようではないか」。とはいえ、社員に元手がなければ出資できません。そこで、それまでの有限会社カトーデンキを解散し、従業員を全員８月末で退職してもらい、勤務年数１年につき１ヶ月分の退職金を支払うこととします。そのうえで、「退職金の中から希望する金額を投資してもらいたい」と説明したところ、「１人の反対者もなく全員賛成で社員の皆さんはみんな大喜びでした」。

集まった従業員の出資金は1125万円。これと同額を創業家である加藤家が出資し、持ち株比率を半々にして、1980年9月22日にカトーデンキ販売株式会社が設立されました。後に加藤馨社長は、「この年度にカトーデンキの利益が2,100万円あったので、税務署から『こんなに利益のある会社を無償で譲るという法はないから新会社は贈与税を納めろ』と言って来たので困りました。しかし、役員も社員も全部前の会社の者ばかりということで贈与税は免除になり一安心しました」と回想しています。

カトーデンキ販売から毎年配当された分は、増資に回し資本金を増やしていきます。設立時同様、強制はしなかったものの、増資したほうが得だと話したので、従業員への配当金の大部分が増資に回ってきました。あわせて、給与やボーナスの一部を本人の意思で投資に回せるよう社員持ち株会も発足させます。

すると思わぬ効果が出ます。社員が株を持つようになると、利益が倍々ゲームのように増え始め、初年度から大きな利益を生み出したのです。社員一人ひとりがどうしたら会社がもっとうまくいくかを考え、意見を言うようになった結果です。

カトーデンキ販売設立当初は、退職時には5000万円～1億円の資産形成ができればと考えていましたが、会社は成長を続け、上場も果たし、設立当時100万円を出資した社員は10億円以上の資産となり、配当だけで年1600万円ほどになりました。毎月少しずつ積み立てるだけでは、決して手にできない金額です。

後に加藤馨社長は「カトーデンキ販売の設立は、これまで最も大きな決断であり、最良の決断だった」と述懐しています。加藤修一氏もまた、「社員を管理するだけでなく、社員のためになるようにすることが経営のコツであると気がついた。会社の利益ばかりを考えるのではなく、社員のためになることを考えれば、会社はいい方向に動く。悪い方向には動かない」と語っています。「がんばらない経営」の柱の一つである「社員のために」が、信念に昇華されたと言えるでしょう。

「情」だけではない確固たる「合理性」

社員のために――どの企業も同じように口にします。では、ケーズデンキはなにが違うのでしょうか？　従業員持ち株制度も、今ではごくありふれた制度ですが、カトーデンキ販売設立は1980年（昭和55年）です。参考にする事例も少なく、情報も今のように収集できる時代ではありません。加藤馨氏は、東日電（全日本電気大型経営研究会、通称「全日電」の中核であった関東支部。カトーデンキは1968年に加入）で社員の退職金制度の研究を担当したことがあり、その経験が役立ったそうです。知識面だけでなく、退職し独立開業した社員のその後まで気に掛けていたことも加藤馨氏ならではと言えるでしょう。

地域電気店が量販チェーン店になることは、経営の面でも家族経営から企業経営に移行することになります。目をかけてきた社員が退職し独立すれば、裏切られたと考える経営者も少なくありません。しかし、馨氏は、「従業員が長く安心して働けて、定年退職後も安心できれば、中途で退職する必要もなくなる」と考えます。愛情を注ぐ、厳しく指導するなどの「情」だけのアプローチではありません。退職した社員の生活を憂う「情の篤さ」とともに、徹底した「合理性」に基づいた制度で仕組み化しています。

パパママショップと異なり、企業であれば退職金制度は必要です。しかし、毎月少しずつ積み上げるだけでは限界があります。そもそも、業績が良いからと言って、一時金こそ出ても、給与水準が大きく上がるものではありません。そこで社員に「株主」になってもらい、会社の利益から配当を出す。さらにその配当を自社株に投資することで資産が大きくなる――会社が傾かない限り、毎月少しずつ積上げるより資産は大きくなっていきます。利益を配当し、増資に回すことで資本金も大きくなっていきます。

しかも、社員全員に株を買う機会を与えるため、有限会社カトーデンキを解散して退職金を支給し、元手にしてもらっています。ここまで思い切った決断ができる経営者はそうそういないでしょう。単に会社の規模が大きくなったから株式会社に移行したのではなく、社員が株主となる手段として株式会社を設立しているのです。当時の税務署が贈与ではないかと驚いたのも無理ありません。前例のないことだったからです。

加藤馨氏は、「誠実」であることを常に大切にしてきました。取引先に対しても、お客様に対しても、従業員に対しても、大切なのは「誠実」であることです。だからこそ、創業家と社員の持ち株比率もきっちり50：50にしました。一般的には51：49など創業家比率を多少は高くするものですが、これも馨氏の信念です。

社員に対する雇用責任

どうして社員の将来設計を考え、退職後の暮らしぶりまで馨氏は考えたのか。まだ会社が小さかった頃、馨氏は若い社員を採用する際に、その社員の両親のもとへ足を運んで挨拶し、安心してもらうためにどういう会社なのか丁寧に説明したそうです。さらには採用した社員の家庭環境やどのようなに育ったかを知ることで、その人に合う仕事の与え方などを考えていたようです。雇用者として、若い人を預かる責任をしっかり感じていたのでしょう。

多くの会社が、業績が悪ければ採用を控え早期退職を促すなど、社員をコストとみなすような行動をとります。ここは大きな違いです。加藤馨氏の社員に対する誠実な姿勢は、カトーデンキ販売設立の2年後に社長を引き継いだ加藤修一氏に受け継がれ、企業規模が飛躍的に成長してケーズデンキとなってから、「がんばらない経営」として確立されるのです。

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