日経ビジネスが以前実施していた「アフターサービス満足度ランキング」の家電量販店部門で5年連続で日本一に選ばれました。筆者は、この詳細データを調べたことがあります。購入した詳細データで、ユーザー個々の各企業に対するコメントを見ていて、ケーズデンキで特に強く感じたのが「現場力」です。印象に残ったのが、以下のようなコメントでした。

レンタルで借りたDVDレコーダーのトレイが開かなくなり修理依頼をしました。すぐに店員さんが取り出せるかどうかを確認し、メーカーに電話して取り出し方法が無いか確認してくれました。それでも取り出せなかったのですが、レンタル会社宛に修理中のためDVDが取り出せない旨を書いた証明書を発行してくれました。そのおかげで修理できてからの返却でOKとの回答をいただけました。その後、修理完了前にDVDだけ取り出せた時点で速達で送って来てくれました。

お客様の要望に対し、マニュアルを確認したり、本部の指示を仰いだりしていたのでは間に合わないケースもあります。そのような時に大切なのは、お客様の気持ちを感じ取り、何ができるかを現場の販売員がしっかり考えることです。上記の事例は、マニュアルで事前に用意できる内容ではありません。本部やエリアマネージャーなどに確認して対応するものではありません。しかし、お客様の身になって「親切と愛情」をもって考えればこのような行動が自然とできます。表に出てくる事例はわずかですが、このような現場力がアフターサービス満足度ナンバーワン獲得につながっているんだと実感しました。

実際、私もいろいろな企業の店舗を視察してきましたが、古い蛍光管を手に持ったお客様が来店した際、すぐに販売員が近寄り「交換ですか？　よろしければ合うものをお探ししましょうか？」と声をかけていたのがケーズでした。同じ関東の量販企業の店舗でも同じような光景を何度も見ましたが、声をかけるケースは見かけませんでした。そのため、お客様が蛍光管売り場にしゃがみこんで苦労して商品を確認していて、その姿を見ると部外者の私が声をかけたくなったものです。蛍光管は消耗品で低単価ですから、販売員の売り上げ成績（あるいはノルマ）につながらないからでしょう。しかし、お客様からすれば、合う商品を探すのが大変な商品ですから、販売員の声掛けはとても重要です。

もちろんプラスの評価だけではありません。「ぞんざいな対応を受けた」「修理を頼みに行ったのに、ろくに見もしないで買い替えた方がいいと言われた」などのコメントも散見されました。これは競合企業も同様です。結局は、このような現場力を発揮できるような「店舗」「人」をどれだけ増やすことができるかが顧客満足度の評価において重要だということです。

そのためには、現場が力を発揮できる仕組みづくり、ゆとりをもってお客様に応対できる環境づくりが欠かせません。これは経営陣や本部の仕事です。現場に仕事を押し付けるのではなく、現場の困りごとを解決するために動く、だから本社機能は大きくする必要がないわけです（本社の規模を大きくすると売り上げに直結しない本社コストも肥大化します）。加藤修一氏は、創業65周年に執筆した「すべては社員のために『がんばらない経営』」（かんき出版）の中で、「アフターサービス満足度ランキング」に関連して以下のように話しています。

　ケーズデンキでは、社員にノルマを設定していません。ノルマを設定すると、いくらお客様を大切にしなさいといわれ、それを遂行しようとしても、売り上げの数字を挙げるために、利益のよいものを勧めることになります。また、ノルマを達成させようという焦りから、親身になってゆったりとお客様に対応することができなくなります。つまり、本来の方針からはずれてしまうことになるわけです。
　利益の上がらない商品にお客様がお客様が関心を持つと、そのお客様に時間を取られてしまいますので、社員は逃げ腰になります。また、クレームやトラブルがあった場合にも、対応はおざなりになります。
　そのような体質の店が、よいサービスをできるわけがありません。お客様は、もうその店で買いたくないと思うのではないでしょうか。
　お客様にファンになっていただくには、直接接する社員の質の高さが求められます。社員の労働環境や生活環境をよくし、ノルマに縛られることなくのびのびと働いてもらってこそ、お客様にきちんと対応できます。社員を大切にしてこそ、お客様のためになる、よい仕事をするということです。
　世の中にはどうしても、管理を徹底しないと社員は動かないという思い込みがあるようですが、ケーズデンキでは、のびのびしてもらって、自分から進んで働いてもらおうという逆の考えです。そのような環境づくりこそ、経営者の仕事なのです。

つまり、販売現場がのびのびと自分で進んで働けない、お客様の立場で案内できないような状況に陥っているとしたら、それは本社に問題があるということです。

現在、日本では多くの必需品が普及し、（人口減少や少子高齢化など）社会自体が高度成長期ではなく、成熟期に入っています。かつては年商100億円の郊外家電量販店が見られましたが、現在ではほぼありません。売り上げ規模が縮小傾向にあるため、店舗のローコスト化を迫られています。無駄な作業を減らす、無駄な人員を減らす、無駄な光熱費を抑えるなど、ローコスト化にはさまざまな方法があります。流通業でここ十年以上、顕著な傾向として見られたのが「パート・アルバイト比率の向上」です。コンビニやファストフードなどは、当初からほぼパート・アルバイトで現場を回しています。

では、家電量販店はどうでしょうか？　倉庫管理や品出し、レジなどはパート・アルバイトが中心ですが、接客をパート・アルバイト化するのは困難です。家電は接客販売が中心であり、お客様の買物をサポートする知識も必要となされる「技術接客」です。能力を向上するには経験も必要ですし、成長には時間もかかります。社員、あるいは社員を目指すパート・アルバイトでなければ難しいでしょう。

加藤修一氏は、「月刊家電ビジネス」1985年10月号で、以下のように語っています。「店でかかる費用というのは固定費が多いから、手をつけやすいのは人件費。他の会社だと、パート化して人件費を抑えようということになるが、そうしない方が良いと考えている。パート化して人件費を抑え、売り上げが多少下がってもペイする店、というのは相手が積極戦略をとってくるとますます売り上げが下がる、ということになりかねない」。言い換えると、目先のコストダウンではなく、社員の生産性を向上することにより、結果としてローコストになる――その結果、競合に対し優位に立てるようになるということです。

「生産性の向上とは？」「『生産性向上』の考えを引き継ぐ」で紹介した「生産性」にも絡んできます。社員の余裕がお客様への親切につながり、親切をすることで将来の売り上げにつながる種まきができて、無理な刈り取りをせずに生産性を向上できます。目先の売り上げを追いかけると、社員は無理をしますし、無理をするとお客様に親切でなくなり、嫌な思いをしたお客様は来店しなくなります。これでは生産性は低下し、さらに身を切るようなコスト削減が必要になってしまいます。だからこそ、「がんばらない経営」では、親切な行動をする社員を大切にするのです。親切に行動する「人の力」を発揮させることは生産性向上に直結し、結果としてローコストにもつながるわけです。ローコストは経営陣や本部が、現場に強いて実行するものではないのです。

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加藤修一氏が、創業者・加藤馨氏からカトーデンキ（現ケーズHD）社長の座を任されたのは1982（昭和57）年。3月20日の朝に事務所に顔を出すと、加藤馨氏に「明日からお前が社長をやりなさい」と切り出されます。この時、加藤馨氏は64歳、加藤修一氏は35歳。いずれは引き継ぐものと心の準備はできていたので「はい、わかりました」と即答したそうです。

経営を引き継ぐのは簡単な事ではありません。創業家の息子で、父親の仕事ぶりを見てきたからといって、同じだけの経営の能力があるとは限りません。社長が交代したとたんに、経営方針が大きく変わってしまうこともあります。逆に先代社長の影響力が強く、実際には社長に権限が委譲されないというケースもあります。親子、兄弟といった創業家の内紛は昔から多く、つい最近も大手家具店における創業家親子の対立が大きな話題となりました。

カトーデンキの場合、当時専務だった加藤修一氏は35歳とまだ若く、「あんなに若い息子に譲って、会社は大丈夫なのか」と加藤馨氏にただす取引先もあったそうです。「社員の定年は60歳。社長だからといって、いつまでもやってはいけない」と加藤馨氏は後日語ったそうですが、加藤修一氏が加藤馨氏の考え方を正しく引き継ぎ、発展させたことにより、茨城の中堅量販だったカトーデンキは厳しい競争環境を勝ち抜き、家電量販業界を代表する企業の一つへと成長したのです。

そこで、今回は、1982年4月に開催されたカトーデンキ創業35周年記念式典での加藤修一氏の社長就任あいさつを紹介します（1990年ケーズデンキ社内報にも全文掲載されましたが、読みやすいよう表記を一部修正しています）。

　本日は、大変お忙しい所を、また遠方より、カトーデンキの創業35周年祭にお越しいただきまして、誠にありがとうございます。私は、ひと月前の3月21日より社長に就任いたしました。まだ経験が浅く、未熟者でございます。皆様がたのご指導とご協力をいただきまして、何とか頑張っていきたいと思っております。
　これまでのカトーデンキにつきましては、ただいま会長より説明させていただきましたので、私は、これからの考え方について述べさせていただきたいと思います。

　会社を発展させていくためには、大切にしなければならない三つの事があると思います。
　その一つは「お客様」であり、お客様なくてはどんな商売も成り立ちません。
　もう一つは「お取引先の皆様がた」でありまして、お互いの能率が上がってお互いに利益を上げていかなければ、取引は長く続かないと思います。また、お取引先の皆様がたからの色々な情報が、非常に私どもの役に立っております。
　さらにもう一つは「従業員」であります。カトーデンキがここまで成長できたのも、良い従業員に恵まれてきたからだと思います。今までも、このような考え方でやってきたわけですが、今後はさらにこの考え方を推し進めてまいりたいと思います。

　また、具体的な面におきましては、より早く、敏感に、お客様のニーズを感じとり、それをいち早く商品およびサービス面に反映させていきたいと思います。そして、今年の9月の決算では、目標の25億円を達成し、さらに３年後には50億円を目標としております。

　現在の当社の労働生産性は、約80万円ですが、これをなるべく早く100万円にしたいと言うのが、私の一番の念願です。労働生産性を引き上げることによって、従業員の待遇を改善し、生活の安定と向上を計り、楽しく働いてもらいたいと考えております。
　カトーデンキは、売上げを追いかける為に拡大するのではなく、生産性のアップを追求するがゆえに利益が上がり、利益をもって、さらに生産性を上げるために出店をするという今までのパターンをくずさないようにやっていきたいと思います。
　それには、まず、私自身が勉強し、正しい判断ができるようにし、さらに、従業員の教育に力を注ぎ、実力のある会社にしていきたいと考えております。

　この様な考え方で頑張ってまいりますが、何と言いましても、本日お集まりの皆様がたのご指導と絶大なるご支援をいただかなくては、カトーデンキの将来はありません。どうかカトーデンキのお取引先の関係各社皆様がたのカトーデンキへ対するご支援を、今まで以上によろしくお願い申し上げます。
本日は、35周年祭に多数お集まりいただきまして、本当にありがとうございました。

いかがでしょうか。本当の意味でのお客様第一を実現するために、「従業員」「お取引先」「お客様」「株主」の順番で考える――今のケーズHDが掲げている企業理念のうち「株主」が入っていないのは、まだ上場前だったからです。「がんばらない経営」の原点となる社長就任あいさつですが、「頑張る」という言葉が登場しています。しかし、読んでみると、後の「がんばらない経営」と違和感はないはずです。「お客様」「取引先」「従業員」のために、社長として全力で取り組んでいく――といったニュアンスでしょうか。

「生産性の向上とは？」で紹介した加藤馨氏の提言でも「生産性」について触れていましたが、社長に就任した加藤修一氏も同じように生産性について言及しています。「労働生産性を引き上げることによって、従業員の待遇を改善し、生活の安定と向上を計り、楽しく働いてもらいたいと考えております」という文章からは、生産性が、単なる企業としての利益追求ではなく、従業員の生活、働き方向上、さらには将来設計につながる重要な要素と位置づけられていることが分かります。

　さらに「カトーデンキは、売上げを追いかける為に拡大するのではなく、生産性のアップを追求するがゆえに利益が上がり、利益をもって、さらに生産性を上げるために出店をするという今までのパターンをくずさないようにやっていきたいと思います」として、規模拡大は売上重視の施策ではなく、生産性向上の結果と位置付けています。つまり、売上高や店舗数といったもので競合を上回ろうとするのではなく、生産性を向上する仕組みを築き上げることで優位性を発揮するという考え方です。

加藤馨氏の「提言　生産性の向上に就いて」では、従業員の生産性向上について語られていましたが、多店舗展開し企業規模が大きくなる中、加藤修一氏は考え方をもう一歩進め、仕組みとしての生産性向上を打ち出しています。実際、加藤修一氏は、社長就任から5年後の1987（昭和62）年に全店POSシステムを導入、翌1988（昭和63）年には独自の自動発注システム（店舗パターン別に設定された商品の定数を割ると自動発注する）を導入するなど、多店舗展開の土台となる施策を積極的に取り入れていきます。

個人店から水戸市内に複数店舗を展開するステージには、加藤馨氏がカトーデンキの基本となる考え方や理念、お客様の信頼や企業ブランドを確立しました。経営を引き継いだ加藤修一氏は、企業理念は決して変えず、新しい時代に合わせて大規模チェーンとしての考え方や施策を取り入れ、大きく進化させたといえるでしょう。

「生産性の向上」という切り口だけでも、スムーズに経営のバトンが引き継がれ、さらには時代の流れに最適な経営者がかじ取りしてきたのかがわかるのではないでしょうか。どの会社を見ても、社長交代は決して簡単なものではありません。カトーデンキの社長交代は、まさに際立った成功事例と言えます。

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カトーデンキ（現ケーズHD）の古い社内報があります。1989年（昭和64年 平成元年）の「社員のひろば」第4号に、加藤馨会長（当時）が「提言 生産性の向上について」という原稿を寄せています。

1989年という時期を振り返りましょう。1982年3月に、当時の加藤修一専務に社長の座を譲り、加藤馨氏は会長に就任。1987年に栃木県宇都宮市に初の県外出店を果たします。これは前年にコジマが水戸に出店して来たことへの対抗でした。そして、1988年4月に株式を店頭登録（上場）。1989年は、茨城県の中堅量販だったカトーデンキが、まさにステージを一つ上げるタイミングだったと言えるでしょう。

加藤馨氏の提言は、この時期のカトーデンキがどのようなことを考え、目標に掲げていたのかがよく分かるものです。市場環境こそ今とは異なりますが、その考え方は、十分今でも通用します。ネット通販が普及した今、リアル店舗がその存在意義を高めるために取り組むべき、そして販売現場がしっかり意識すべきテーマとも言えるでしょう。今回は元の原稿をそのまま紹介します。

提言　生産性の向上に就いて（会長 加藤 馨）

一、我が社の信条の中に、我等は今日一日を生産性の向上に努力しましょう。と言う言葉があります。生産性とは労働生産性のことで、一人の社員が全社員を平均して一ケ月の間にいくら働いたかということを金額にして表わしたものです。ですからこの金額は、高く（大きく）なればなる程、その会社の経営は能率が良いことになります。会社の優劣は、この金額の高いか低いかできまり決して会社の規模の大小できまるものではありません。労働生産性の高い会社は順調に業績が向上して、年毎にその会社は大きく成長発展して行くものです。又重要なことは、この労働生産性とそこで働いている社員の給与（給与+賞与+福利厚生費+退職金等）に大きな関係があります。一般的に考えますと会社で全社員に支払う給与額（人件費のこと）は労働生産額の30%～35%が日本では普通です。ですからこの労働生産性が２倍に高くなれば給与も2倍にすることが出来るのです。当社は昨年度（六十三年九月期）では一ヶ月一人当り約一〇〇万円です。当社の目標としては、これを数年の中に一五〇万円に増加させることに重点をおいて、社長以下幹部の皆さんが計画を推進しているところです。

二、それでは、この労働生産性の向上はどうしたら実現することが出来るのでしょうか。これがためには、先ず全社を上げて自分が受持っている仕事の能率を向上させることです。直接営業に携っている人は勿論のこと、事務をやる人も仕入れをする人も、その能率の向上目標を一五〇％になるように考えて努力することであります。仕事と言うものは、向上心を持って当たれば自分の仕事の改善すべきところに気付きます。それを毎日毎日繰り返して行きますと、自分の職業と言うものに非常に興味が出て来ます。今日は何を改善しようかと朝考えて仕事に取りかゝる毎日は、どんなにスバラシイ人生で楽しいことゝ思います。さあ今日からこの気持で仕事に取組みましょう。

三、次に仕事の能率のための細部に就いて考えてみましょう。冷蔵庫を買いに来店されたお客に接客したとしましょう。お客様は年令や職業等に依り好みや考え方が異りますが、お客様の持っている冷蔵庫に対する知識はありません。そこで冷蔵庫の八年、十年以前のものと今店頭にあるものゝ性能の差異を説明し、電気代も昔の物の半分位ですむ等の話を付け加えると殆どの人が買い換えたくなるものです。先日の政府統計局の発表に依ると、日本のご家庭の貯蓄額は約一〇〇〇万円になりました。ですからお客様の大半の方は価額の安い物より高級な品物を買いたいと思って居ります。ですから一般的には（特別の人を除いて）、高級な物をお客様に推める努力が必要です。高級な物をスムーズに買って頂くためには、売る側はお客様を納得させるだけの知識が必要になります。若し社員の皆さんの中で高級品が良く売れない人が居りましたら先ず次の事を練習して下さい。

（１）自分が、だれよりも社内で一番受持の商品の知識に詳しい人になること。
（２）お客様に逢ったら、初対面でもにっこり笑顔で迎えることが出来るように、鏡を見ながら練習すること。
（３）気持を大きく持って、いつも感謝の気持で人に接することが出来るようになること。

四、当社の労働生産性は県内では上位に属してはおりますが、未だ向上の余地は大ですから力を合せて目標に向って前進しましょう。

流通業の売上は、店舗の一人ひとりのスタッフが、一人ひとりのお客様に販売した売上金額の総和です。量販店の場合、多店舗展開しているので、集団としての力、そして分業による能率の向上が、会社全体の生産性向上につながります。

集団の力としては、販売数量の多さを背景にした商談、多くのスタッフや店舗を集中管理することによるコストダウン、面で商圏をカバーし競争力を高めることなどが挙げられます。

特に重要なのが、分業の力です。商品の仕入れから販売、サービスまで、すべてを一人の人間が担うのは大変なことです。1人の力を100とすれば、普通に考えると、30：50：20くらいの力の配分になるでしょうか。何でもやる人が3人用意できれば90＋150＋60で、合計300の力になります。これを分業するとどうでしょうか。3人で仕事を分けるので100＋100＋100で、同じ300の力になります。

見逃せないことは、専業化は能率の向上が図れるということです。加藤馨さんは、「自分が受持っている仕事の能率を向上させることです。直接営業に携っている人は勿論のこと、事務をやる人も仕入れをする人も、その能率の向上目標を一五〇％になるように考えて努力することであります」と語っています。

同じ仕事を日々行うと、仕事に慣れます。さらには、こうすればうまくできる、短時間でできるなどの「工夫」が生まれます。その結果、一人100の力が120にも150にもなるのです。3人なら150＋150＋150で450の力になります。一方で、何でもやる人が3人いて90＋150＋60の力を発揮している状況で業務効率を向上しようとしても、人によって差が生じますし、ある業務を向上しようとすると他の業務がおろそかになることもあります。とても450の力には届きませんし、そうするにはスーパーマンのような能力がある人をそろえなければいけません。

「がんばらない」という言葉の背景には、このような効率化による生産性の向上があるのです。何でもできるスーパーマンになることをスタッフに求めるのではありません。ごく普通の能力の人でも高い生産性を発揮できるような仕組みをつくることで、はじめて「経営」になるのです。

管理職の人は特にこのことを忘れてはいけないと思います。「あいつはあれが出来ないから駄目だ」「使えない」と減点方式で評価することが管理職の仕事ではありません。各人が生産性を向上できるような働き方、取り組むべき仕事を考え、その人が「向上心を持って仕事ができる」ようにして、スタッフ一人ひとりの人生を充実したものにする――これが「がんばらない経営」につながるのです。

「あまり優秀ではだめ」（加藤修一氏）

加藤修一氏も常々店長に向けて「生産性の向上」について語ってきました。例えば2013年の訓話に以下のような言葉があります。

リーダーとして部下を育てていく時に、なんでも指示をしてはダメです。それをやっていると、指示されたことはやるけれど、言われないことは何にもできない人ができあがっちゃうんですね。（中略）ですから、そこの長になる人があまり優秀ではダメなんですね。自分が偉そうに、俺がこんなにいっぱい知っている、だから俺の言ったとおりやるとうまくいくだろう、という人が多い。それでは、下の人が育たないから会社が大きくなればなるほど大変になっちゃうんですよ。小さな会社のうちはいいんですよ。１０人位でやってる時にはリーダーが優秀だとその人の働きが非常に為になって１０人で１３人分位の仕事ができる。しかし、1000人、10000人ってなってくると、皆さんの部下が１割でも２割でも余分に働いたほうが何千人も余分に働いたと同じ結果になるんですね。

念のため説明しますが、「余分に働く」というのはもちろん「残業」ではなく、100の力で110％、120％の仕事ができるよう「能率を上げる」ということです。この発言を見てもわかるように、加藤馨氏の「提言」は加藤修一氏にしっかり引き継がれました。「がんばらない」で「業績を向上」するというと、相反する矛盾したことを言っているように受け取られがちです。しかし、そうではありません。

派手なパフォーマンスで世間の注目や評価を得るよりも、地に足をつけて仕事をする。スーパーマンではない、ごく普通の人が、当たり前に仕事をしながら、仕事の能率を高め、高い成果につなげる――これはとても重要なことです。会社や店舗は組織です。個人のスーパープレイだのみの業績は長続きしません。

加藤馨氏は、提言で「会社の優劣は、この金額（＝労働生産性）の高いか低いかできまり、決して会社の規模の大小できまるものではありません」とも語っています。事実、当時カトーデンキよりも規模が大きかった数多くの企業が、やがて景気後退のタイミングなどにバタバタと淘汰されていきました。無理をしていたり、生産性を向上する仕組みがなかったりした企業は、規模の大小にかかわらず生き残れなかったのです。「がんばらない経営」は「会社を長く存続させ、着実に成長させる経営」であり、そのことにより多くの従業員の生活を支え、そして社会の買物インフラを担う「持続可能」な経営と定義することもできるでしょう。

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