現在、家電量販店のうち、全国展開を実現しているのはヤマダHDとケーズHDの2社です（ケーズHDは沖縄県は未出店）。人口減少、少子高齢化に伴う過疎化が地方で進む中、今後新たに全国展開を達成する企業はないでしょう。その意味では、全国に店舗網を確立しているこの2社は先行者利益を獲得していると言えます。ちなみにカメラ量販のように、主要都市に大型リアル店舗を展開しつつ、ネット通販で全国をカバーする方向性もあります。西日本を地盤とするエディオンや上新電機は、最大のマーケットである関東をリアル店舗でカバーできていないません。ホビーに強い上新電機はネット通販で、エディオンはニトリとの協力関係で、関東エリアをなんとか取り込もうとしています。しかし、ヤマダHDとケーズHDは北関東を地盤として、当初から関東の需要を大きく取り込んできており、同業他社がこのアドバンテージに対抗していくのは容易ではありません。

　出店戦略を考えると、かつて量販各社が拡大戦略を強く志向していた当時は、いかに店を増やすかが重視されていました。しかし、人口減少、少子高齢化が進む中、出店拡大は難しくなってきた、というのが一般的な見方です。実際、ヤマダHDは、2015年に不採算の小型店舗を中心に大量閉店。都心部攻略のために出店していた「LABI」店舗も多数閉店しています。出店で収益を伸ばせないからこそ、リフォームや住宅、リサイクル、金融など、異業種参入のスピードを速めた面もあります。

　海外を見ても、中国では、家電量販店大手の国美が、22年6月末時点で中国に3825店あった店舗の9割を閉鎖する方針を発表。蘇寧も直営家電量販店を、コロナ禍の影響が本格的に出る前の19年末と比べて38%減らしました（日経新聞オンライン「中国小売り、閉店ラッシュ　家電・国美は9割削減方針」）。新型コロナによる外出自粛、都市封鎖により消費者のネット購入が進んだことが要因とされています。米国でも家電量販店最大手ベスト・バイが、2022年に家電需要の縮小やネット通販への移行を背景に、店舗運営コストを抑制するべく大幅な人員削減を発表しています。

　ネット通販が拡大するとリアル店舗の存在意義が希薄になる――2010年ごろからよく言われてきたことですが、日本の家電流通市場では、まだまだリアル店舗を展開する家電量販店が圧倒的なシェアを有しています。日本における家電販売は、量販店チャネルが全体の半分以上を占めていること、なかでも冷蔵庫や洗濯機、エアコンといった大型家電の販売をほぼ独占していること、表示価格ではネット通販が安くても相対値引きでリアル店舗が対抗していることなどが挙げられます。また、自己責任で購入商品を選ぶよりも、販売員に相談して背中を押してもらう購入を好む消費者が多いことも要因の一つです。他にも、人口密度が高く、買物インフラが充実しており、店舗利用がしやすいという点も見逃せない事情でしょう。海外と異なり、日本ではまだまだリアル店舗の役割が大きいというのが筆者の見解です。

　とはいえ、ネット通販の普及や家電需要の緩やかな縮小を背景に、店舗の売上が減少しているのも事実です。かつては一店舗で100億円売り上げる郊外店舗がいくつもありましたが、現在では旗艦店でもおそらく50億円あればかなり良いほうでしょう。過疎化が進む地方都市では、店舗売上が下がってしまい、店舗人員数を減らし、人件費を抑えることでなんとかトントンにしている状況も珍しくありません。

　こうなると、「店舗整理」に動くケースが多くなります。採算の悪い店舗を閉鎖し、収益を見込める店舗に絞って人員や投資を集中することにより経営効率を上げるという考えです。しかし、加藤修一ケーズホールディングス名誉会長の考え方は違います。「店舗を閉めてもコスト比率は下がらない。そもそも、店舗整理というのは、儲からなくて傾いている会社が採るべき方法。儲かっている会社が店舗を整理する必要はない」。

店舗整理がコスト増を招く

　少し解説をしましょう。チェーンストア理論に基づいて出店する場合、エリアを飛び地にせず、地続きで店舗網を充実させていきます。こうすることで、チラシの配布を大きく増やす必要がなく、また既存店があるのでブランド（店名）を周知するための大掛かりな販促も不要になります。さらには、物流配送網や人員配置も既存のネットワークを活用できるので、新店を出しても、コスト比率が上らないのです。もし飛び地に出店すれば、物流・配送拠点を新設しなければならず、社員の異動に伴う住宅手当などが必要になり、新規エリアであれば、配布するチラシ枚数も大幅に増加します。コストを抑えて店舗網を拡大することが、チェーンストアの強みであり、ローコスト経営のカギとなるのです。

　ローコスト経営を実現するための店舗網充実は、国内市場が緩やかに縮小傾向にあり、ネット通販の利用が拡大している現在でも、変わりません。1つの物流センターで30店舗をカバーしている場合、不採算店を閉めて20店舗にすれば、1店舗当たりの物流費は上昇します。流通の場合、「撤退」を認めたくないので、近隣店舗と統合しましたというたてつけで閉店しますが、近隣店舗が30キロ離れていれば、統合先店舗に足を運ぶ人も大幅に減るでしょう（車がないお客は物理的に来られません）。しかし、あくまで店舗統合なので、閉鎖したエリアにもチラシはまき続けます。来店見込みの薄いお客に対し、フォローとしてチラシを毎週入れ続ける――まさに無駄なコストになってしまいます。閉店することで、コスト比率を下げるどころか、逆にコスト高になってしまうリスクがあるのです。しかも、撤退したエリアのお客が失望してしまう可能性もあります。

　店舗を何百店舗も展開していれば、好調店もあれば、なかなか売上が伸びない不振店も当然出てきます。もともと売り上げ規模の小さい田舎の店舗は、減価償却が終ってトントン状態という店舗も多いでしょう。しかし、こういう店舗は地代も低いので、売上不振が会社の経営成績に大きな影響を与えるわけではありません。個店単位の成績で店舗継続の可否を決めるのではなく、旗艦店や物流拠点を含めたエリア全体、会社全体で採算性を見て、十分利益が出ているなら、急いで閉店する必要はないのです。

　長く営業していれば、お客の店舗利用経験も増え、固定客が増えるかもしれません。あるいは、競合店が経営不振で店舗整理に動くかもしれません。体力勝負となれば、不振店を抱えても利益が出せる会社の方が明らかに強いはずです。チェーンストア理論に基づき、ローコスト経営を実現しているのに、単店管理で不振店を閉めることは、その強みを捨てるようなもの。だからこそ、加藤修一氏名誉会長は、「店舗整理は経営不振の会社がやること」と常々話してきたのです。

　リアル店舗は、地域の住民にとっては大切な「生活インフラ」です。人口が少ない地方都市にまで店舗網を展開できていれば、買物弱者と言われる人たちの窓口にもなれます。商品取り寄せ、ネット通販で購入した商品の受け取り、さらには地域の困りごとの窓口になれるかもしれません。リアル店舗のネットワークがあれば、将来的にもさまざまな可能性が生まれるのです。

　高齢者の場合、普段は近場の小型店舗で買物をして、家族や友人知人とでかける時は大型旗艦店に行くというケースも少なくありません。小型店舗が毛細血管のように小商圏ネットワークを広げ、旗艦店が大商圏を支える。両者がうまく機能してこそ、チェーンストアのローコスト経営が実現するのです。人口減少や過疎化が進むエリアに単独店が出店しようとしたら、だれもが無理と考えるでしょう。しかし、チェーンストアなら可能です。単店舗では収益が小さくても、ローコスト経営により採算ベースを下げられ、エリア全体として商圏をカバーできるのです。これこそ「スケールメリット」です。売上拡大により仕入価格を抑える「スケールメリット」は、実際には差をつけられません。差をつけられないからこそ、多くの企業がリスクが高い「オリジナル商品開発」に走るのです。

店舗網のスケールメリットは違います。全国どこでも商品を供給できるというのは大きな強みです。ネット通販が全国に届けられると言っても、物流自体が疲弊してしまえば難しくなります（参考　住友電工システムソリューション物流業界「2024年問題」を一から解説）。しかし、全国の店舗に商品を届ける物流インフラを自社で持っていれば、BtoC配送ほどには影響を受けにくいでしょう。ネット通販が普及した現在でも、長年かけて積み上げてきた店舗網のスケールメリットには大きな可能性があります。

常識・当たり前を疑う

　しかしながら、頭でっかちな経営者や、常識にとらわれる経営者は、不採算店があると閉鎖したほうが「収益効率が上がる」と考えてしまいます。しかし、加藤修一氏は常に「“常識”や“当たり前”を疑う」姿勢です。一見正しいようでも、誰も否定していなくても、中長期的にはどうなのか、お客様から見たらどうなのか――いろいろな角度から「何が正しいか」を判断します。だからこそ、ケーズデンキは、さまざまな不況の中でも成長できたのです。

　MBAや中小企業診断士、あるいはコンサルティングなどの資格を有していれば、優れた経営者になれるわけではありません。マーケティングや販売手法に秀でていることが優れた経営者の資質というわけでもありません。「常識にとらわれず、何が本当に正しいかを見きわめる力」こそ、優れた経営者に必要な資質ではないでしょうか。経営幹部の多くは、経営における常識論を振りかざしがちです。こうすればコストが下がる、社員がもっと働く、前年より数字を改善できる――厳しい言い方をするなら、世間で正しいと言われていることを主張すれば、結果がどうなっても自身の責任にならないからでしょう。

このような常識論にしっかり反論できたのが加藤修一氏です。細かい営業施策などは現場に任せながらも、子会社幹部の強い要請を受けて、多大な費用をかけたポイント制度を導入目前になって「これはおかしい」とストップする——まさに経営者ならではの決断と言えます。そして、店舗網を着実に拡大し続ける方針も同様です。着実に実行したからこそ、64期連続増収を達成し、競合よりも高い利益率を実現できたのです。さらに加えるなら、正しい経営判断というのは、業績面で即効性があるものではありません。目先の利益を拡大するコストダウンなどと違い、中長期的な成長につながるものがほとんどです。だからこそ幹部ではなく、経営者自ら判断することが欠かせないのです。

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戦後の流通企業の成長において、大きな役割を果たしたのが渥美俊一氏の掲げたチェーンストア理論です。渥美氏は、米国式チェーンストアの経営手法を学ぶとともに、チェーンストア理論に基づく流通企業経営を普及すべく、1962年からチェーンストア経営の研究団体「ペガサスクラブ」を主宰しました。チェーンストア理論を簡単に説明すると、あらゆる企業活動を中央集権的に本社（本部）へ集中させ、店舗がオペレーションに専念することで経営効率をあげる手法です。ペガサスクラブの初期メンバーには、ダイエーの中内㓛氏、イトーヨーカ堂の伊藤雅俊氏、ジャスコの岡田卓也氏など、後に大規模小売業として成功を遂げた多くの人が若手経営者として参加していました。

家電小売業界においても、メーカー系列店が混売店へと変化し、混売店が多店舗展開を始めた際、チェーンストア理論を大いに参考にしました。その当時、家電業界でも様々な研究会が結成されます。1962年に渥美氏がペガサスクラブを設立した翌年、1963年に全日本電気大型経営研究会、通称「全日電」が設立（全日電は日本電気大型店協会＝通称NEBAの前身）。当時、有限会社加藤電機商会の加藤馨社長は、メーカー系列店を抜け、1967年1月に東日電チェーン（全日電の地方ブロック組織）に加盟、量販店路線へと切り替えます。

加藤修一社長就任後、出店が加速

とはいえ、まだ店舗は柳町本店1店舗のみ。チェーン展開は、1971（昭和46）年に有限会社カトーデンキに商号を変更した翌年、1972年5月にオープンした駅南店からとなります。水戸駅南の区画整理事業が1964（昭和39）年にスタートし、水戸駅南エリアが急速に開発されました。カトーデンキが駅南の土地を手に入れた当時はまだ賑やかなエリアではありませんでしたが、将来的なモータリゼーション（自動車の生活必需品化）を見越しての出店でした。結果的に駅南店は大成功し、やがて駅南「本店」となります。

駅南店出店以降、カトーデンキは水戸市内を中心に店舗を増やし、1980（昭和55）年には茨城県内に7店舗を構えます。同年10月には日本電気専門大型店協会（NEBA）に加盟。他の投稿でも触れましたが、NEBA結成当初は年商規模が足りず、カトーデンキは加盟できませんでした。しかし、加藤修一専務（当時）は、東日電チェーンの勉強会だけでなく、加盟前からNEBAの海外視察などにも参加しています。家電量販店初期の経営者や、二代目を継ぐ経営者などとの付き合いが生まれ、さらにはチェーンストア理論やランチェスター戦略など、当時を代表する経営理論を吸収します。当時の最新の経営理論を貪欲に学びました。

学んだ知識をただ実行するだけでうまくいくほど経営は簡単ではありません。しかし、知識が増え、様々な事例やいろいろな人の考え方に触れることにより、正しく判断する能力は向上します。1982（昭和57）年に加藤馨氏から社長の座を35歳（36歳の誕生日を迎える直前）で引き継ぐと、その後石岡市、日立市、稲敷郡、土浦市、那珂郡など、水戸市以外のエリアへの出店も急速に増加します（勝田市は社長就任前の出店）。単独店で売上を伸ばすステージから、多店舗展開で成長するステージへと変わるタイミングでの社長交代。父・馨氏の経営手腕を間近で見て、業界の動きや経営理論を幅広く学んだことが、カトーデンキのさらなる成長において大きく役立ちます。水戸市という地盤を固めたカトーデンキは水戸市外へと着実に地盤を拡大していきます。

そのような中、1983（昭和58）年。当時関東エリアに多店舗展開を図っていたコジマが茨城県に進出してきます。場所は現在の筑西市、下館店。さらに、1986（昭和61）年には水戸市に出店。対抗してカトーデンキも翌1987（昭和62）年にコジマの本拠地である栃木県宇都宮市に出店します。この時のことを加藤修一名誉会長は日経MJの連載「HISTORY ～ 暮らしを変えた立役者」で以下のように振り返っています。

　1987年、コジマの本拠地の宇都宮に出店しました。茨城県外に店を出すのは初めてのことです。コジマの茨城進出から反撃に転じるまで4年かかったのには理由があります。カトーデンキ販売は店舗の運営効率性を落とさないよう、「地続き」での出店を原則としていたからです。
　カトーデンキ販売の知名度が低い栃木県での出店ですから、これまで以上に周到な準備が必要でした。信頼できる人材はいないかと考え、頭に浮かんだのは営業本部の平本忠課長補佐（現ケーズHD社長）でした。
　当時の従業員は茨城県内しか店舗がないので皆、自宅から通っていました。転居することは想定外です。なんとかして説得しようと、平本君をなじみの「可志満（かしま）寿司」に連れ出しました。
　話を切り出すと、新婚ホヤホヤの平本君は「ぜひ、行かせてください」と即答しました。理由は「家賃の半分が会社持ちなら、いいところに住めますから」とのことでした。

日経MJ「HISTORY ～ 暮らしを変えた立役者」より

現在では、ほとんどの流通チェーンが全国展開しています。本社に指示されればなかなか拒否はできません。いろいろな地域に移り住むことを楽しく思う人がいる一方、家庭の事情で遠隔地への異動が難しいなど、勤務エリアを限定すれば昇進できないなど、転勤はいわば社員の会社への忠誠心を試す面すらあります。しかし、引っ越しを伴う他エリアへの出店も、当初はこのように社員を気遣ってお願いしていました。

さて、このような発言があります。「カトーデンキ販売は店舗の運営効率性を落とさないよう、『地続き』での出店を原則としていた」――これはチェーンストア理論におけるドミナント戦略の基本原則です。特定のエリアに集中的に店舗を出すことで経営効率を高めるとともに、地域内でのシェアを拡大し、競合に対し優位に立つことを狙う戦略です。加藤修一社長は、社長就任当初からこのドミナント戦略を忠実に実行します。

ドミナント戦略は多くの流通企業が採用しました。新規出店でエリアを拡大する際、離れた場所に出店すると、店舗ごとに人員や物流などを用意する必要があります。チラシもエリアごとに別途まく必要があります。結果、2店舗なら2店舗分のコストが丸々かかることになります。しかし、近接エリアであれば、商品搬送も立ち寄りルートを増やすだけで済み、物流拠点の増設は要りません。また、人員なども融通できますし、従業員の転居なども不要です。チラシも刷り部数を増やし配布エリアを広げるだけで済みます。「点」での出店ではなく、店舗網という「面」を形成することで地域のお客様にとっての利便性、知名度も高まります。ドミナント戦略は、出店攻勢を支える大きな武器となったのです。

加藤修一氏の場合、水戸周辺から茨城県内と徐々にエリアを拡大する際に忠実に「地続き」での出店を意識するとともに、人材の確保や教育、店舗を支援する体制の整備、財務面なども考慮し、店舗の出店ペースにも「無理をしない」ことを守りました。また、出店コストが抑えられ、優秀な人材を採用しやすい「不況期」に出店数を多くし、市場が好調な時は既存店を充実させるという「好況充実 不況拡大」の方針を確立します。この方針が、数々の不況を乗り越え、64年連続増収を実現した原動力となりました。

潮目が変わったドミナント戦略

郊外型家電量販企業各社が、出店攻勢をかけ、ヤマダ電機はいち早く2005年7月に、コジマも2008年3月に全国出店を達成します。しかし、バブル崩壊、そしてリーマンショックと大きな金融危機は、日本経済がいつまでも右肩上がりに成長し続けるわけではないという現実を突きつけます。「行け行け」の出店攻勢が難しくなり、経営が厳しくなった企業は個店単位での採算性を重視し始め、「不採算」店舗を閉鎖するようになります。

同一商圏に5店舗あるうち、一番小さい1店舗を閉鎖するのであれば、「店舗統合」として効率が大きく下がることはないでしょう。しかし、店舗が集中していないエリアでの閉店は、エリア自体からの「撤退」となります。それまでに構築した物流、様々な販促や店舗の親切によって積み上げてきた顧客を切り捨てることになります。「このエリアは今後人口が増えることはないから、店舗があっても無駄」というのは一見正しそうな判断です。しかし、店舗を面展開するという視点で見ると、相対的に残った店舗のコスト比率が上昇したり、あるいは県単位でのシェアが低下したりなどのマイナス面もあります。閉店チラシなどで、遠く離れた「○○店と統合しました」と言っても、閉鎖店舗を利用していたお客様がその統合店舗まで足を運ぶ可能性はかなり低いでしょう。今後も商圏規模が縮小するため閉店したということは、二度とそのエリアに今後出店することがない、完全に切り捨てたエリアになるのです。

ドミナント戦略は、新規出店で収益を拡大するという「積み上げ」だけでなく、人口が多いエリアだけでなく、人口の少ないエリアも面展開によってまとめてカバーできるという強みがあります。ネット通販の時代になっても、居住者にとっての生活インフラであるリアル店舗の役割は重要です。エリアによってはむしろ重要性が高まっています。生活インフラとしての店舗網をいかに支えていくか――という視点が、ドミナント戦略には今求められています。リアル店舗があるからこそできることを、しっかり考えるべきでしょう。また、単純に人口が多いエリアに出店するとしても、競合も同じ考えですから、店舗の過密状態が加速し、生存競争はさらに熾烈になります。

総務省統計局の2019年（令和元年）10月現在の人口推計によると、都道府県別人口増減率（前年比）は、増加が7都県、減少が40道府県です。うち自然増加（出生数が死亡数を上回る増加）は沖縄県のみで、他は社会増加（人口流入による増加）による増加です。減少率が高い県は、秋田県（-1.48）、青森県（-1.31）、高知県（-1.15）、山形県（-1.15）、岩手県（-1.12）、徳島県（-1.09）、長崎県（-1.05）、和歌山県（-1.05）、新潟県（-1.00）となっています。コロナの影響でこの状況にも多少変化はあると思いますが、日本全体で人口が自然減少しており、この傾向は今後ますます加速するものと予想されます。

人々の生活を支えるために、自社の店舗網をいかにして維持するか。店舗を今後長く営業し続けるために、いかにコストダウンや効率化を図るか。ドミナント戦略の活用も、かつての出店攻勢時代から見直しを迫られています。流通各社の社会に対するかかわり方、経営思想の違いが、今後はっきりあらわれそうです。

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