前任の木村一義氏は、2010年4月にビックカメラ顧問に就任。2012年5月に子会社化したコジマの再建を託され 、同年11月にコジマ取締役に就任。2013年2月にコジマ代表取締役会長に就任した（2013年9月から社長兼任）。その手腕を買われ、2020年9月にビックカメラ代表取締役社長に就任。社長就任から2年での交代となる。木村氏は現在78歳。社長就任の際にも高齢を理由に固辞していたという。一方、新社長の秋保氏は1974年生まれの47歳。31歳の若返りで、リリースによると「当社単体における収益力回復に向けた経営課題の実行スピードを高めるべく、経営体制の若返りを図るため」とされている。

ビックカメラは創業者の新井隆二氏以降、旗艦店店長として実績のある営業畑出身の宮嶋宏幸氏、外部招聘で金融畑出身の木村一義氏と社長のバトンを引き継いできた。今回の秋保徹氏は、商品部長から2015年にEC事業部長に就任して以降、2017年2月に常務執行役員EC事業本部長、2018年4月にビックカメラ楽天代表取締役社長となるなど、ネット通販拡大、O2O（オンラインからリアル店舗への送客）などに取り組んできた。2019年8月にビックカメラの取締役常務執行役員商品本部長兼EC本部長となると、2020年9月の組織変更で従来の８本部制から「経営戦略部門」「事業推進部門」「経営管理部門」の３部門に集約された際、取締役専務執行役員 事業推進部門管掌 商品本部長に就任している。

人通りの多い駅前出店を軸に事業を拡大してきたビックカメラだが、東京愛知大阪などの大都市圏を除くと店舗は苦戦している印象。電車通勤・通学客にとって利便性が高いレールサイド店舗だが、ここ10年ほどで状況も変わってきた。ネット通販が浸透し、配送がスピードアップするなど、ネット通販に利便性の面で負ける面も出ている。同じカメラ量販店でも、ヨドバシカメラはネット通販で大きく先行しており、また地方都市は自社ネット通販でカバーする戦略を早くから採ってきた。自社物件のレールサイド超大型店による圧倒的な集客力とブランド、リアル店舗の強みに充実した自社ネット通販をミックスさせたヨドバシカメラのビジネスモデルは、家電に限らず、流通業の中でも傑出したものと言えるだろう。これに対し、出遅れた感のあるビックカメラは、自社ネット通販の強化とともに、楽天などネット通販大手と連携するなどして劣勢の挽回を図ってきた。そのEC事業強化の中心にいたのが秋保氏であり、その意味では「EC畑」出身の社長と言えそうだ。

今回の人事では、組織変更も発表されている。2020年9月の組織変更で3部門に集約したが、その部門制を廃止し、経営企画本部、MD本部、EC・ロジスティックス本部、関連事業本部、経営管理本部、内部統制本部の6本部＋社長室、人財開発部に変更。リリースでは、「経営陣・従業員との双方向の意思疎通をより促進する目的で部門制を廃止、フラットな組織体制に変更」と説明されている。EC事業のさらなる強化を図るべく、ECとロジスティックスを本部として統合し、リアル店舗を所管するMD本部と並列の位置づけとした。秋保氏の出身から考えても、今後の業績拡大の核は「EC・ロジスティックス本部」であり、ECと連携したかたちでリアル店舗の強化を図っていくのは明らかだろう。

今後のリアル店舗の出店も、駅の利用客数や物件の優劣ではなく、スピード配送や店頭受け取り、リアル店舗連携など、EC事業との親和性を軸に行われていくものと予想される。ビックカメラにとって、コロナ禍はインバウンド需要の激減、さらには行動自粛による通勤通学客の減少など、大きな痛手となった。一方で、立て直しを図っていた子会社の郊外型量販コジマは、巣ごもり需要などの恩恵を受け好調。ビックカメラとして成長の柱のひとつと位置付けていたインバウンド需要が脆さを露呈する中、駅前店舗の強さを発揮するにはオムニチャネル戦略の急加速が必要となった。戻るか分からないインバウンド需要に頼らず、レールサイド店舗が持つ本来の強みを、今の時代にしっかり合わせて進化させることは方向性として間違いではないだろう。

創業者新井氏との関係

その意味では、今回の秋保新社長の昇格はまさに当を得た人事と言える。とはいえ、ビックカメラは、創業者である新井隆二氏の影響力が今も強い。2009年に不適切な会計処理の指摘を受け、責任を取る形で会長を辞任したが、2012年に9月に会長職に復帰（秋保氏は同じタイミングで新任の執行役員に就任）。宮嶋氏から木村氏への社長交代も、もともと顧問として木村氏をビックカメラに招聘した新井氏の意向が反映されたものだという。2021年8月期の有価証券報告書を見ると、新井氏はビックカメラの議決権を直接37.8％、間接5.7％保有している。他に新井氏が100％株主のラ・ホールディングスもビックカメラの議決権を5.3%有しており、取締役ではない会長とはいえ、社内での権限は大きいはずだ。有報の「関連当事者情報」を見ても、新井氏が支配する会社との取引金額は10億円を超える。その新井氏のお眼鏡にかなった新社長が秋保氏ということだろう。

ちなみに新井氏の後に社長となった宮嶋氏は46歳で社長に就任し、15年間その責を全うしてきた。上場してから不正会計問題を乗り越え、財務の改善、M&A、ネット販売強化などに取り組んできた宮嶋氏だが、2020年9月に取締役副会長に退き、その2か月後の11月に取締役を退任。今はビックカメラにいない。世代交代は大切だが、15年にわたる宮嶋氏の経験（成功失敗を含め）は引き継がれず、筆者は単なる首の挿げ替えのような印象を受けた。

創業者と会社の関係は難しい。ケーズデンキの場合、加藤馨氏や加藤修一氏は経営手腕や営業戦略以上に「わが社の信条」に代表される創業者精神が優れており、その精神に基づいて経営されたことで、会社が発展した。その意味では、いかに創業者精神を後世に引き継いでいくかが重要となる。一方で、ビックカメラの場合、駅前出店、ポイント施策などビジネスモデルはあるものの、具体的なビックカメラの精神となるとどうだろうか。経営理念は「お客様第一主義を実践し、最高のサービスをお客様に提供することで社会に貢献する」とあるが、これこそビックカメラの精神というものは見えない。そもそも経営理念どころか、新井氏の残した言葉が見あたらない。自分がいなくなってからも会社が正しい商売を続けられるように、創業者は多くの言葉を残すべきではないだろうか。実際、上新電機は倒産の危機に陥った際に、創業者浄弘博光の教えに回帰して立て直しに成功した。

新井氏に関して見つかるのは、政治家やファンドとの関係が強いとの記事ばかり。ライブドアや村上ファンドによるフジ・サンケイグループやTBSの買収騒動でもビックカメラの動きが買収防衛に大きな力を発揮した。営業面よりも、フィクサー的な動きが中心で、当人がインタビューでビックカメラの経営について語ることもほとんどない。引き継ぐべき創業精神が見えないというのが筆者の印象だ。売るための努力や売り場の工夫、あるいは新たな取り組みに果敢にチャレンジする姿勢などはあるが、これは根底にあるビックカメラの創業精神と呼べるものではないだろう。

これまでも今回も、トップ人事にはどうにも背後に新井氏の影響力が見え隠れする。秋保氏は現在47歳。自身の強みを発揮し、長期政権にするには、新井氏を納得させ、あれこれ口出しをする必要がないだけの実績を出し続けることが求められるだろう。決して容易ではないが、ヨドバシカメラに見劣りしないビジネスモデルを確立できるのか、今後の取り組み、発言に注目したい。

背後には新井氏の影響力も見え隠れする。秋保氏は現在47歳。自身の強みを発揮し、長期政権として、ヨドバシカメラに見劣りしないビジネスモデルを確立できるのか、期待をもって注目したい。

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加藤修一氏が、創業者・加藤馨氏からカトーデンキ（現ケーズHD）社長の座を任されたのは1982（昭和57）年。3月20日の朝に事務所に顔を出すと、加藤馨氏に「明日からお前が社長をやりなさい」と切り出されます。この時、加藤馨氏は64歳、加藤修一氏は35歳。いずれは引き継ぐものと心の準備はできていたので「はい、わかりました」と即答したそうです。

経営を引き継ぐのは簡単な事ではありません。創業家の息子で、父親の仕事ぶりを見てきたからといって、同じだけの経営の能力があるとは限りません。社長が交代したとたんに、経営方針が大きく変わってしまうこともあります。逆に先代社長の影響力が強く、実際には社長に権限が委譲されないというケースもあります。親子、兄弟といった創業家の内紛は昔から多く、つい最近も大手家具店における創業家親子の対立が大きな話題となりました。

カトーデンキの場合、当時専務だった加藤修一氏は35歳とまだ若く、「あんなに若い息子に譲って、会社は大丈夫なのか」と加藤馨氏にただす取引先もあったそうです。「社員の定年は60歳。社長だからといって、いつまでもやってはいけない」と加藤馨氏は後日語ったそうですが、加藤修一氏が加藤馨氏の考え方を正しく引き継ぎ、発展させたことにより、茨城の中堅量販だったカトーデンキは厳しい競争環境を勝ち抜き、家電量販業界を代表する企業の一つへと成長したのです。

そこで、今回は、1982年4月に開催されたカトーデンキ創業35周年記念式典での加藤修一氏の社長就任あいさつを紹介します（1990年ケーズデンキ社内報にも全文掲載されましたが、読みやすいよう表記を一部修正しています）。

　本日は、大変お忙しい所を、また遠方より、カトーデンキの創業35周年祭にお越しいただきまして、誠にありがとうございます。私は、ひと月前の3月21日より社長に就任いたしました。まだ経験が浅く、未熟者でございます。皆様がたのご指導とご協力をいただきまして、何とか頑張っていきたいと思っております。
　これまでのカトーデンキにつきましては、ただいま会長より説明させていただきましたので、私は、これからの考え方について述べさせていただきたいと思います。

　会社を発展させていくためには、大切にしなければならない三つの事があると思います。
　その一つは「お客様」であり、お客様なくてはどんな商売も成り立ちません。
　もう一つは「お取引先の皆様がた」でありまして、お互いの能率が上がってお互いに利益を上げていかなければ、取引は長く続かないと思います。また、お取引先の皆様がたからの色々な情報が、非常に私どもの役に立っております。
　さらにもう一つは「従業員」であります。カトーデンキがここまで成長できたのも、良い従業員に恵まれてきたからだと思います。今までも、このような考え方でやってきたわけですが、今後はさらにこの考え方を推し進めてまいりたいと思います。

　また、具体的な面におきましては、より早く、敏感に、お客様のニーズを感じとり、それをいち早く商品およびサービス面に反映させていきたいと思います。そして、今年の9月の決算では、目標の25億円を達成し、さらに３年後には50億円を目標としております。

　現在の当社の労働生産性は、約80万円ですが、これをなるべく早く100万円にしたいと言うのが、私の一番の念願です。労働生産性を引き上げることによって、従業員の待遇を改善し、生活の安定と向上を計り、楽しく働いてもらいたいと考えております。
　カトーデンキは、売上げを追いかける為に拡大するのではなく、生産性のアップを追求するがゆえに利益が上がり、利益をもって、さらに生産性を上げるために出店をするという今までのパターンをくずさないようにやっていきたいと思います。
　それには、まず、私自身が勉強し、正しい判断ができるようにし、さらに、従業員の教育に力を注ぎ、実力のある会社にしていきたいと考えております。

　この様な考え方で頑張ってまいりますが、何と言いましても、本日お集まりの皆様がたのご指導と絶大なるご支援をいただかなくては、カトーデンキの将来はありません。どうかカトーデンキのお取引先の関係各社皆様がたのカトーデンキへ対するご支援を、今まで以上によろしくお願い申し上げます。
本日は、35周年祭に多数お集まりいただきまして、本当にありがとうございました。

いかがでしょうか。本当の意味でのお客様第一を実現するために、「従業員」「お取引先」「お客様」「株主」の順番で考える――今のケーズHDが掲げている企業理念のうち「株主」が入っていないのは、まだ上場前だったからです。「がんばらない経営」の原点となる社長就任あいさつですが、「頑張る」という言葉が登場しています。しかし、読んでみると、後の「がんばらない経営」と違和感はないはずです。「お客様」「取引先」「従業員」のために、社長として全力で取り組んでいく――といったニュアンスでしょうか。

「生産性の向上とは？」で紹介した加藤馨氏の提言でも「生産性」について触れていましたが、社長に就任した加藤修一氏も同じように生産性について言及しています。「労働生産性を引き上げることによって、従業員の待遇を改善し、生活の安定と向上を計り、楽しく働いてもらいたいと考えております」という文章からは、生産性が、単なる企業としての利益追求ではなく、従業員の生活、働き方向上、さらには将来設計につながる重要な要素と位置づけられていることが分かります。

　さらに「カトーデンキは、売上げを追いかける為に拡大するのではなく、生産性のアップを追求するがゆえに利益が上がり、利益をもって、さらに生産性を上げるために出店をするという今までのパターンをくずさないようにやっていきたいと思います」として、規模拡大は売上重視の施策ではなく、生産性向上の結果と位置付けています。つまり、売上高や店舗数といったもので競合を上回ろうとするのではなく、生産性を向上する仕組みを築き上げることで優位性を発揮するという考え方です。

加藤馨氏の「提言　生産性の向上に就いて」では、従業員の生産性向上について語られていましたが、多店舗展開し企業規模が大きくなる中、加藤修一氏は考え方をもう一歩進め、仕組みとしての生産性向上を打ち出しています。実際、加藤修一氏は、社長就任から5年後の1987（昭和62）年に全店POSシステムを導入、翌1988（昭和63）年には独自の自動発注システム（店舗パターン別に設定された商品の定数を割ると自動発注する）を導入するなど、多店舗展開の土台となる施策を積極的に取り入れていきます。

個人店から水戸市内に複数店舗を展開するステージには、加藤馨氏がカトーデンキの基本となる考え方や理念、お客様の信頼や企業ブランドを確立しました。経営を引き継いだ加藤修一氏は、企業理念は決して変えず、新しい時代に合わせて大規模チェーンとしての考え方や施策を取り入れ、大きく進化させたといえるでしょう。

「生産性の向上」という切り口だけでも、スムーズに経営のバトンが引き継がれ、さらには時代の流れに最適な経営者がかじ取りしてきたのかがわかるのではないでしょうか。どの会社を見ても、社長交代は決して簡単なものではありません。カトーデンキの社長交代は、まさに際立った成功事例と言えます。

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