先に言っておくが、筆者はヤマダHDの異業種拡大戦略には否定的な立場であり、現在のヤマダHDは主力であるはずの家電販売で苦戦していることが大きなリスクだと考えている。そういう意味では、今回の記事の「ヤマダHDが苦戦している」という結論と似ているかもしれないが、そのように判断する根拠は異なる。そもそも売上上位としてヤマダHDとビックカメラを2強として比較し、「ビックカメラの快走」と結論づけることはあまりにも無理がある。反論というわけではないが、この記事の問題点を指摘しておきたい。

売上推移の比較

　まず、2社の近年の売上推移を比較しているが、記事では以下のように指摘している。

　だが、アフターコロナの業績はやや見劣りする。11月に開示された25年3月期中間決算では、売上高は前年同期比2.7％増の7960億円、営業利益は同14.1％増の232億円となった。
　対して、ビックカメラの業績は上り調子だ。24年8月期下期の売上高は前年同期比17.6％増の4750億円、営業利益は同2.1倍の146億円となったのだ。

12月4日 ダイヤモンド・オンライン「【ヤマダデンキvsビックカメラ】王者ヤマダをビックが猛追！立地・在庫回転・ECの三番勝負で徹底比較、軍配は？」 以下同

　ビックカメラが大きく伸ばしているのは、間違いなくインバウンド需要減の反動とさらなるインバウンド需要の拡大だ。実際、記事でも「インバウンドという強力な追い風をビックカメラは生かそうとしている。同社は29年までの中期経営計画でインバウンドの売り上げ強化を掲げており、今後は免税特化店舗を増設していく」と説明している。

　だが、待ってほしい。ビックカメラはインバウンド需要取り込みに積極的だが、これまでに中国との外交問題、コロナによるインバウンド減少で、競合他社より大きく売上を落としていたことも事実だ。現在はインバウンド需要も好調で、今後もこの好調さが持続するかもしれない。しかし、インバウンド客は、決して固定客ではないことも見逃せない。市場環境が変われば、あっという間に離脱しかねない脆弱な顧客基盤だ。

　流通業においては、固定客と流動客のバランスが重要になる。流動客は、価格や施策によって、購入先をコロコロ変える。店舗ブランドに信頼を寄せているのではなく（顧客ロイヤルティ）、商品の価格や特典、利便性などを重視している。いくら流動客に好調に売れていても、価格政策や特典施策を見直せば、容易に競合他社に乗り換える。

　一方、固定客は「家電を買うならこの店で」という強い店舗ブランドへの信頼がある。相対で競合価格に合わせてくれるなら購入先を変えず、多少価格差があっても購入先を変えない場合も多い。特に高額で長年使用し、配送設置サービスが必要となる大型家電は、信頼している店舗で優先的に購入する。大型家電は、家電量販店にとっては収益の柱であるとともに、購入サイクルが10年前後と長く、企業にどれだけ多くの固定客がいるかで左右される。インバウンド需要と異なり、長期にわたる安定的な収益の土台だ。

　ヤマダHDはもともと郊外型量販であり、特に地方の店舗数が多い。地方店舗では大型家電を中心に固定客が多い。一方、ビックカメラのようなカメラ量販店は、通勤通学の途上での小物、消耗品買いが多い。スマホ関連品やパソコン消耗品、あるいはヘッドホンなど。カメラや玩具、音響製品などの趣味商品にも強いが、基本的には、低価格商品を高回転で回すビジネスモデルだ。

商品回転率比較は無意味

　同記事では、両社の差を分ける要素として「立地」を挙げ、駅前立地のビックカメラは「アフターコロナのインバウンド需要を多く取り込んでいる」と軍配を上げている。しかし、本当にビックカメラが優位と言えるだろうか。短期視点で優れているように見えても、中長期視点で考えれば、駅前立地ビジネスの脆弱性も見え隠れする。逆に、環境変化に強いのは郊外型店舗が多いヤマダHDという見かたもできなくはない。

　このような状況を考えると、同記事がもう一つの要素として挙げる「棚卸資産回転率」の比較も無意味と言えよう。そもそも、郊外の高単価・低回転率と、駅前の低価格・高回転率は、ビジネスモデルが違うのだ。

　棚卸し資産回転率は、在庫回転率とも呼ばれる。賃借対照表の棚卸し資産と、損益計算書の売上高を用いて計算する指標で、数字が大きいほど、効率的に商品を仕入れて販売していることを示す。
　ヤマダの棚卸し資産回転率を見ると、コロナ禍の巣ごもり需要で家電の販売が伸びた21年3月期は4.4回転だった。これは、1年間で在庫が4.4回入れ替わったということだ。　コロナ禍が明けると棚卸し資産回転率は下がり、24年3月期は3.8回転にまで悪化している。
　一方、ビックカメラの棚卸し資産回転率は、コロナ禍前から一貫してヤマダより高い水準にある。24年8月期は8.3回転となっており、ヤマダに2倍以上の差をつけている。

　違って当然だ。郊外店の多いヤマダHDは、棚卸回転率は４～５回転。カメラ量販であるビックカメラは７～８回転。これも単なるビジネスモデルの違いだ。もちろんヤマダHDが住宅販売やリフォームなど、回転率の低い商材を事業に取り込み、回転率が低下しているのは事実だ。しかし、「ヤマダに2倍以上の差をつけている」という解釈は無意味である。そもそも、カメラ量販店は郊外店と在庫管理が違う面も見逃せない。商習慣に関する昔話を少し話したい。

　高級カメラや高級レンズは、店舗が在庫として仕入れて販売するのは難しい商品だ。マニアに対して必要な品ぞろえではあるが、単価があまりにも高く、通常商品のように在庫を確保すれば、資金繰りに影響を与えかねない。そこでカメラメーカーは、メーカー在庫を店舗の倉庫に置き、売れた段階ではじめて仕入れが発生するようにした。いわゆる「消化仕入」だ。カメラメーカーとしても高級品は販売したいし、カメラ販売店も高級品を並べて魅力ある品揃えを実現したい、両者にとってメリットがある販売方法だった。

　カメラ販売店からスタートしたカメラ量販店は、その後品揃えをオーディオやパソコン、家電へと品揃えを拡大するが、その中で「消化仕入」に準じた販売方法をメーカーに要望した。実際、客数が多く、回転率が高いカメラ量販では、「買取仕入」では在庫が不足する可能性が高い。駅前立地の大規模カメラ量販店はメーカーにとって販売効率も良く、要望に応じたメーカーもあった。その結果、在庫を「買取仕入」で確保する郊外量販店と棚卸資産回転率で大きな差が生じている。

　一方、郊外量販店は日本全国に商品を行き渡らせられるメリットがある。とはいえ、店舗数が非常に多いため市中在庫は格段に多くなる。そこでメーカーは、仕入価格の改定や処分費、あるいは返品などにより手当し、商品がだぶつかないように便宜を図っている。

　同じ量販店といっても、ビジネスそのものが大きく違うのだ。それを単純に教科書的な数値の物差しで測れば無理が生じる。極端なたとえをすれば、家具店とコンビニを棚卸資産回転率で比較し、評価するようなものだ。

EC比率の比較

　２社を比較するもう一つの要素、「EC売上高比率」も無理な比較だ。店舗数が多いヤマダHDは郊外店舗を展開しており、出店や改装で売上を伸ばす余地がある。一方、カメラ量販店は、駅利用客が非常に多いターミナル駅で、オフィス需要も見込める場所で、なおかつ買い物をするエリアとして強く認知されている場所にしか出店できない。いくら利用客が多いターミナル駅でも、東京駅ではカメラ量販店はなかなか成立しない。またターミナル駅であっても、郊外では成功率は低くなる。結局、新規出店できる場所がほとんど残っていないから、リアル店舗ではなくネット通販で未出店エリアをカバーするしかないのだ。

　加えて、駅前ターミナル立地ならではの品揃え、アクセサリーなどの小物、趣味商品に強い点もネット通販と親和性が高い。冷蔵庫や洗濯機、エアコンなどの主力家電を、全国各地のリアル店舗で販売する郊外量販店は、いくら売上規模で上回っていても、ネット通販でカメラ量販に負けているのは当然と言える。逆を言えば、ビックカメラがネット通販でヤマダHDに負けているようでは、それこそ危機的な状況といわざるをえない（ただし、ヤマダHDが自社のネット通販の強さをどう自己評価しているかは別の話）。

メディアの役割とは

　テレビ局や雑誌、新聞といったメディアの多くは、都心にオフィスを構えており、社員も電車通勤している。そのため、昔からカメラ量販店を利用している人が多い。駅前大型店は、客数が非常に多く、その賑やかさを見慣れていると、地方郊外店の客数の少なさに違和感を持ちやすい。だが、駅前大型店舗は高い地代家賃を負担する高コストの商売。客数が減ったり、強い競合が商圏に現れると、採算性が厳しくなる。

　だからこそ、ヨドバシカメラは自社物件にこだわってきた。一方、有利子負債依存度が高かったビックカメラは不動産流動化スキームを活用して地代家賃を経費化し、有利子負債を圧縮する道を選んだ。そして良い駅前物件を確保すべくJR物件（駅ビル）に出店したが、物件を吟味して出店するばかりではなく、JRとの協力関係のためか、近郊や地方駅前に出店し、苦戦するケースも目立った。こういう面を考えると、現在の好調さも確固たる強さとは言い切れない。

　ヤマダHDが厳しい状況にあるのは筆者も同意見だ。住宅や金融、EVなどの新規事業がなかなか実も結ばずコスト高、棚卸資産回転率の低下を招いている一方で、主力である家電販売の力が落ちているというのは正しい見立てだろう。だからといって、異なるビジネスモデルの2社を経営指標で単純比較することに何の意味があるだろうか。

　経済系メディアは新聞・雑誌とも、外国人観光客などブームに乗った取り組みを取り上げたがる。話題性があって読者受けがいいのかもしれないが、そのために各種経営指標を持ち出し、誤った解釈で自分達の主張の正当性の根拠とするのは悪質ともいえる。読者は、家電流通業界に詳しいわけではなく、記事を鵜呑みにする人も多いだろう。詳しい知識がないからこそ、読者は詳しい知識を持った人間の解釈や意見としてメディアの主張を信頼する。話題性優先でミスリードをする内容を、平気でメディアとして発信するなら経済誌を名乗らず「経済ゴシップ誌」を名のればよいと思う。

家電量販店最大手のヤマダホールディングスの勢いに陰りが出ている。対照的にヤマダを猛追しているのが、ビックカメラだ。

　この導入文（リード）の「結論」ありきで、むりやり内容を構成したとしか思えない。そこまでビックカメラにおもねる背景のほうが筆者は気になった。

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前任の木村一義氏は、2010年4月にビックカメラ顧問に就任。2012年5月に子会社化したコジマの再建を託され 、同年11月にコジマ取締役に就任。2013年2月にコジマ代表取締役会長に就任した（2013年9月から社長兼任）。その手腕を買われ、2020年9月にビックカメラ代表取締役社長に就任。社長就任から2年での交代となる。木村氏は現在78歳。社長就任の際にも高齢を理由に固辞していたという。一方、新社長の秋保氏は1974年生まれの47歳。31歳の若返りで、リリースによると「当社単体における収益力回復に向けた経営課題の実行スピードを高めるべく、経営体制の若返りを図るため」とされている。

ビックカメラは創業者の新井隆二氏以降、旗艦店店長として実績のある営業畑出身の宮嶋宏幸氏、外部招聘で金融畑出身の木村一義氏と社長のバトンを引き継いできた。今回の秋保徹氏は、商品部長から2015年にEC事業部長に就任して以降、2017年2月に常務執行役員EC事業本部長、2018年4月にビックカメラ楽天代表取締役社長となるなど、ネット通販拡大、O2O（オンラインからリアル店舗への送客）などに取り組んできた。2019年8月にビックカメラの取締役常務執行役員商品本部長兼EC本部長となると、2020年9月の組織変更で従来の８本部制から「経営戦略部門」「事業推進部門」「経営管理部門」の３部門に集約された際、取締役専務執行役員 事業推進部門管掌 商品本部長に就任している。

人通りの多い駅前出店を軸に事業を拡大してきたビックカメラだが、東京愛知大阪などの大都市圏を除くと店舗は苦戦している印象。電車通勤・通学客にとって利便性が高いレールサイド店舗だが、ここ10年ほどで状況も変わってきた。ネット通販が浸透し、配送がスピードアップするなど、ネット通販に利便性の面で負ける面も出ている。同じカメラ量販店でも、ヨドバシカメラはネット通販で大きく先行しており、また地方都市は自社ネット通販でカバーする戦略を早くから採ってきた。自社物件のレールサイド超大型店による圧倒的な集客力とブランド、リアル店舗の強みに充実した自社ネット通販をミックスさせたヨドバシカメラのビジネスモデルは、家電に限らず、流通業の中でも傑出したものと言えるだろう。これに対し、出遅れた感のあるビックカメラは、自社ネット通販の強化とともに、楽天などネット通販大手と連携するなどして劣勢の挽回を図ってきた。そのEC事業強化の中心にいたのが秋保氏であり、その意味では「EC畑」出身の社長と言えそうだ。

今回の人事では、組織変更も発表されている。2020年9月の組織変更で3部門に集約したが、その部門制を廃止し、経営企画本部、MD本部、EC・ロジスティックス本部、関連事業本部、経営管理本部、内部統制本部の6本部＋社長室、人財開発部に変更。リリースでは、「経営陣・従業員との双方向の意思疎通をより促進する目的で部門制を廃止、フラットな組織体制に変更」と説明されている。EC事業のさらなる強化を図るべく、ECとロジスティックスを本部として統合し、リアル店舗を所管するMD本部と並列の位置づけとした。秋保氏の出身から考えても、今後の業績拡大の核は「EC・ロジスティックス本部」であり、ECと連携したかたちでリアル店舗の強化を図っていくのは明らかだろう。

今後のリアル店舗の出店も、駅の利用客数や物件の優劣ではなく、スピード配送や店頭受け取り、リアル店舗連携など、EC事業との親和性を軸に行われていくものと予想される。ビックカメラにとって、コロナ禍はインバウンド需要の激減、さらには行動自粛による通勤通学客の減少など、大きな痛手となった。一方で、立て直しを図っていた子会社の郊外型量販コジマは、巣ごもり需要などの恩恵を受け好調。ビックカメラとして成長の柱のひとつと位置付けていたインバウンド需要が脆さを露呈する中、駅前店舗の強さを発揮するにはオムニチャネル戦略の急加速が必要となった。戻るか分からないインバウンド需要に頼らず、レールサイド店舗が持つ本来の強みを、今の時代にしっかり合わせて進化させることは方向性として間違いではないだろう。

創業者新井氏との関係

その意味では、今回の秋保新社長の昇格はまさに当を得た人事と言える。とはいえ、ビックカメラは、創業者である新井隆二氏の影響力が今も強い。2009年に不適切な会計処理の指摘を受け、責任を取る形で会長を辞任したが、2012年に9月に会長職に復帰（秋保氏は同じタイミングで新任の執行役員に就任）。宮嶋氏から木村氏への社長交代も、もともと顧問として木村氏をビックカメラに招聘した新井氏の意向が反映されたものだという。2021年8月期の有価証券報告書を見ると、新井氏はビックカメラの議決権を直接37.8％、間接5.7％保有している。他に新井氏が100％株主のラ・ホールディングスもビックカメラの議決権を5.3%有しており、取締役ではない会長とはいえ、社内での権限は大きいはずだ。有報の「関連当事者情報」を見ても、新井氏が支配する会社との取引金額は10億円を超える。その新井氏のお眼鏡にかなった新社長が秋保氏ということだろう。

ちなみに新井氏の後に社長となった宮嶋氏は46歳で社長に就任し、15年間その責を全うしてきた。上場してから不正会計問題を乗り越え、財務の改善、M&A、ネット販売強化などに取り組んできた宮嶋氏だが、2020年9月に取締役副会長に退き、その2か月後の11月に取締役を退任。今はビックカメラにいない。世代交代は大切だが、15年にわたる宮嶋氏の経験（成功失敗を含め）は引き継がれず、筆者は単なる首の挿げ替えのような印象を受けた。

創業者と会社の関係は難しい。ケーズデンキの場合、加藤馨氏や加藤修一氏は経営手腕や営業戦略以上に「わが社の信条」に代表される創業者精神が優れており、その精神に基づいて経営されたことで、会社が発展した。その意味では、いかに創業者精神を後世に引き継いでいくかが重要となる。一方で、ビックカメラの場合、駅前出店、ポイント施策などビジネスモデルはあるものの、具体的なビックカメラの精神となるとどうだろうか。経営理念は「お客様第一主義を実践し、最高のサービスをお客様に提供することで社会に貢献する」とあるが、これこそビックカメラの精神というものは見えない。そもそも経営理念どころか、新井氏の残した言葉が見あたらない。自分がいなくなってからも会社が正しい商売を続けられるように、創業者は多くの言葉を残すべきではないだろうか。実際、上新電機は倒産の危機に陥った際に、創業者浄弘博光の教えに回帰して立て直しに成功した。

新井氏に関して見つかるのは、政治家やファンドとの関係が強いとの記事ばかり。ライブドアや村上ファンドによるフジ・サンケイグループやTBSの買収騒動でもビックカメラの動きが買収防衛に大きな力を発揮した。営業面よりも、フィクサー的な動きが中心で、当人がインタビューでビックカメラの経営について語ることもほとんどない。引き継ぐべき創業精神が見えないというのが筆者の印象だ。売るための努力や売り場の工夫、あるいは新たな取り組みに果敢にチャレンジする姿勢などはあるが、これは根底にあるビックカメラの創業精神と呼べるものではないだろう。

これまでも今回も、トップ人事にはどうにも背後に新井氏の影響力が見え隠れする。秋保氏は現在47歳。自身の強みを発揮し、長期政権にするには、新井氏を納得させ、あれこれ口出しをする必要がないだけの実績を出し続けることが求められるだろう。決して容易ではないが、ヨドバシカメラに見劣りしないビジネスモデルを確立できるのか、今後の取り組み、発言に注目したい。

背後には新井氏の影響力も見え隠れする。秋保氏は現在47歳。自身の強みを発揮し、長期政権として、ヨドバシカメラに見劣りしないビジネスモデルを確立できるのか、期待をもって注目したい。

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加藤修一氏の語る流通論は、社長、会長だったころから全くブレがありません。そのため、インタビュー記事を読んでも目新しさを感じない人もいる少なくないでしょう。しかし、経営者のあるべき姿としては、時期や市況によって発言がブレるより、経営に対する考え方や姿勢がブレない方が正しいはずです。

そのようなブレない加藤修一氏のインタビューですが、それでも記事を読むとハッとさせられる言葉がしばしば出てきます。私自身、「月刊IT&家電ビジネス」在籍時に加藤氏には何度もインタビューしてきましたが、今回の記事でも「さすが加藤氏」と思わせられる発言がありましたので、紹介したいと思います。

最近では、家電量販業界でも、製造小売りに乗り出すことに意欲的な企業が出てきました。同じ日経MJで、2022年5月23日にビックカメラ木村一義社長のインタビューが掲載されましたが、木村社長は以下のように語っています。

「ナショナルブランドを仕入れて売るだけではどんどん厳しくなる。小売業の勝ち組のニトリ、ユニクロに共通するのは製造小売りです　（中略）　うちでもできるはずなんです。商品の企画からデザインは、お客に一番近いところにいる僕らが得意とするところ。（中略）まず組織をつくりました。3年先、5年先を考えればものづくりです。商品開発からアフターサービスまで、土俵を広げていかないと」

日経MJ　2022年5月23日『（トップに聞く） PB充実、製造小売りめざす　ビックカメラ社長 木村一義さん』より

この木村氏の発言を踏まえた質問だったのか、製造小売りについて記者に質問された加藤氏は以下のように答えています。

――製造小売りに乗り出す家電量販店も出てきました。
「やっちゃ駄目だよね。役割分担ですよ、一番能率が上がるのは。ユニクロはファッションだからいいけど、家電製品はアフターサービス、研究開発も必要でしょ。全部やるんですか。そうなると組織がどんどん肥大化しますよ」
――消費者ニーズを知っているのはお店です。
「だからアイデアを出してメーカーに作ってもらえばいいじゃない。情報交換とかして。自社限定商品にする必要もないんじゃないの」
――価格競争になってしまいますよ。
「お客さんのために価格競争はすべき。マージンをとるというのは、自社の無駄なコストを削って、安く売ってももうかるようになること。小さな本社にするとかね。価格競争せずに、粗利をとるのはおかしくないですか。正しくないことは長続きしません」

日経MJ　2022年7月8日『ケーズ加藤名誉会長「今こそ、がんばらない」（上）より

木村氏と加藤氏、両社の考え方は正反対です。日興コーディアルの会長を務めた金融出身の木村氏は収益体質を確立する手段として粗利の向上を重視します。流通業全体を見れば、ニトリやファーストリテイリングなどSPA企業は不況下でも業績は好調です。またスーパーやドラッグストアもPB（プライベートブランド）商品の売上高構成比を拡大しようと競い合っています。モノを売るという点では、家電も同じという考えでしょう。

一方の加藤氏は、餅は餅屋、あくまで製販の役割分担を重視します。家電は作って売るだけでなく、お客様が購入後何年も使用し、不具合があればリコールなどの対応が必要。売って終りという手離れの良い商品ではありません。故障に備えて部品の確保も必要です。本体交換という手もありますが、これはこれでコストがかかります。売った時点の粗利が収益として確定せず、その後もコストが発生する可能性が高い商品なのです。だからこそ、商品開発やアフターサービスなどのノウハウを持つメーカーに任せるべきと加藤氏は指摘します。

どちらが正しいと断ずることはできませんが、家電業界を取材し現場を見てきた筆者としては、加藤氏の考え方に同意します。かつてメーカーのアフターサービス満足度調査などにもかかわりましたが、本当に家電は手離れの悪い商品です。粗利向上のために自社開発を行うと、どうしてもコストダウンを図るため品質が低下します。その結果、トラブルの発生率が上昇するのです。実際、家電市場に参入した新規メーカーの中には、お買い得な価格帯で商品を投入しているものの、要となる部品の品質や作り込みが不十分で故障が発生しやすいケースが見られます。ノウハウ不足とコストダウンの両面があると思いますが、家電量販が製造小売りを行う場合も、価格訴求できるようにしたいはずで、先の家電新規参入メーカーと同様のリスクが考えられます。

加藤氏が否定した背景

加藤氏がすごいのは、自社で作らずアイデアを出してメーカーに開発してもらった商品について「自社限定商品にする必要もない」と言っている点です。現在、多くの家電量販店がPB商品の販売拡大を図っています。「当社が出したアイデアだから当社だけで売る」――このような考え方がごく普通に聞かれます。しかし、メーカーは下請け工場ではありません。メーカーが良い商品を出して売れて儲かる、その商品をお客様に接客販売して流通が儲かる。あくまでメーカーと流通が対等な立場で協力し合い、需要を喚起するという考えかたです。これには「その通り」と言えない経営者が多いのではないでしょうか。

加藤氏は、一歩下がって業界を俯瞰し、目先にとらわれずに長期的に物事をとらえます。そのような視点では、自社さえ儲かればいいという施策は長続きしないのです。どうしてなのか、少し補足しましょう。ヒットするようなアイデアを常に出し続けるのは困難です。製造小売りといっても、実際にはOEMやODMになるでしょう。しかし、どこまで仕様設計するか、品質管理をどうするかなど、家電は非常に難しいのです。加えてファストファッションと異なり商品単価も高く、ひとたびトラブルが発生したり、在庫を廃棄したりするとなると、多大な損失が生じます。元メーカー社員を多く雇い入れたからといって簡単に成功するものではありません。

そもそも家電は生活必需品であり、耐久消費財です。いわば住設の一部だからこそ、ちょっとしたアイデアで爆発的なヒットを飛ばすような商品はそうそう作れません。古くなったり壊れたりした時に買う、引っ越した時に買うなど、必要に迫られて購入する場合がほとんどです。流通の立場としては、消費者の声をメーカーに伝え、メーカーの製造ノウハウを生かしてモノづくりをしてもらった方がメリットが大きいのです。

そして自社限定商品にしない理由。アイデアを出してメーカーに商品化してもらっても、自社単独販売では販売量はたかがしれています。せっかくの良い商品も、消費者に幅広く買ってもらえなければ評価されません。メーカーが幅広く流通企業に供給してこそ、商品は世の中に行き渡り、消費者の生活の質向上につながって、メーカーも収益や自社ブランドの向上などで潤うのです。自社限定商品が、流通企業が粗利をより多く確保するための手段でしかないならメーカーにとってメリットがありません。

流通にとってもメリットばかりではありません。自社限定商品の売れ行きが悪い場合でも、契約した生産台数すべてを流通は引き受けなければなりません。返品すれば独占禁止法の優越的地位の濫用に抵触します。当初は原価をベースに高い粗利を取れる販売価格を設定しますが、現状、家電の販売価格は流動的です。自社限定商品も、当初はお買い得感があっても、市場に流通している同タイプのメーカー商品（プロパー商品）の価格が下落していくと、逆に割高になってしまうことがあります。実際、PB商品に力を入れているある量販企業では、プロパー商品よりPB商品のほうが高いという価格の逆転現象が生じました。しかし、企業として売りたいのはあくまでPB商品。そこで、プロパー商品で値引きをせず、PB商品を優先的に販売するような“無理な接客”をしていました。これは「お客様をだます」ようなものです。

目先の利益にとらわれない

加藤氏は常々「お客様をだますような商売は絶対にしてはいけない」と話しています。一時的にうまくいっても、最終的にはお客様離れを引き起こすからです。加藤氏は、このようなことも踏まえて先の記事で発言しているのでしょう。

その上で、儲かる「正しい商売」について、「お客さんのために価格競争はすべき。マージンをとるというのは、自社の無駄なコストを削って、安く売ってももうかるようになること」だと断言します。価格競争は、消費者にとっては大きなメリットがあります。そこから目をそむけ、競争を避けて“うまく”儲けるのではなく、正面から戦って勝つ――そのためにはコストダウンが重要というわけです。かわす戦法は局所戦で勝利できても、長期にわたる総力戦で勝つことにはつながりません。消費者の支持も得られません。流通企業として体力をしっかり強化することが、競合に勝ち、厳しい市場環境を生き抜くことにつながるのです。PB商品は、利益を向上させ体力を強化してくれるように見えて、長期的には顧客の支持を失い、本来取り組むべき体力強化が後手になるリスクをはらんでいるのです。

「価格競争せずに、粗利をとるのはおかしくないですか。正しくないことは長続きしません」――『がんばらない経営』で会社を着実に成長させてきた加藤氏だからこそ、自信をもって言える言葉と言えるでしょう。一般的な解釈なら「がんばらない=戦わない」でしょう。しかし、違います。余計なことをせずに能率を上げたうえで、競争には正面から挑む。小技やテクニックといった余計なことに力を振り分けないことが「がんばらない」なのです。

加藤氏の言葉から気づかされるのは、経営者はブームや数値上の目先の改善にとらわれず、真実を見極めることの大切さです。会社のあるべき姿を描き、会社が将来的に成長し続けられるようにかじ取りすることこそ経営だと加藤氏は教えてくれます。

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売上高は、新型コロナウイルス感染症の第６波による都市部への人流回復の遅れや一部商品の供給不足などを要因として、都市型のビックカメラにおいて伸び悩みましたが、郊外型のコジマにおいて、コロナ禍の長期化がもたらした消費者の行動変容もあり計画比好調に推移したことから、公表予想を上回る見込みとなりました。 利益面につきましては、主としてコジマにおいて、売上増加に加え、売上総利益率の改善により計画を上回る見込みとなったことから、各利益は公表予想を上回る見込みとなりました。

2022年4月6日 ビックカメラ「業績予想の修正に関するお知らせ」より

通期予想は、売上高は前年同期比3%減の8060億円を据え置いたものの、各種利益は上方修正。ウクライナ情勢を受けた、供給不足や新型コロナウイルス感染者数の再拡大など、不透明さが続く市場環境を織り込んでいる。以下には、ビックカメラ（連結）およびコジマ（非連結）の第2四半期の業績予想を掲載する。

リリースで説明されているように、コジマの貢献度は大きい。売上高は、都市型店舗のビックカメラが期初予想を下回ったのに対し、郊外のコジマは期初予想を大きく上回った。営業利益、経常利益についても、上方修正額の7割弱をコジマが占めている。

とはいえ、決してコジマが絶好調というわけではなさそうだ。第2四半期の売上高営業利益率は、前期3.45％に対し、今期の当初予想は1.29％、修正後で3.39％だ。明らかに、当初予想が弱気だったことが分かる。

売上高についても、71億円上方修正したが、前年同期比は当初予想が88.8％、修正後が93.6％。ちなみに3月決算の郊外型量販企業の月次速報（2021年4月～2022年3月）の通期実績を見ると、ケーズHDが93.4％、エディオンが93.7％、上新電機が92.1％。月次速報はあくまで速報値であり、企業によって定義が異なるので、単純に比較できないが、2021年度の市場は前年比93％前後がトレンドということがわかる。期が異なるとはいえ、コジマの上方修正は、他の郊外量販企業並みの実績が見込めるようになっただけのようだ。

ビックカメラグループの業績予想は、都市型は想定以下、郊外型は想定以上という結果になったが、その背景を見てみよう。ビックカメラの2021年8月期の決算短信には、「今後の見通し」で以下のように書かれている。

前述の家電市場の反動減に加え、インバウンドマーケットについても依然として回復が見通せないものの、下期に向けて都市部の人流が回復すること、またインターネット通販事業や法人事業の更なる拡大を見込むことにより、グループ全体の売上高は前年同期比3.4％減の8,060億円を見込んでおります。

2021年10月13日 ビックカメラ「2021年８月期 決算短信〔日本基準〕（連結）」より

一方、コジマの同期の「今後の見通し」には「巣ごもり需要等の反動減が予想されることに加えて、翌事業年度より適用される『収益認識に関する会計基準』の影響を考慮」と書かれている。つまり、

• 新型コロナウイルスによる行動制限が長期化し、都市部人流の回復が想定以下だった
• 郊外における巣ごもり需要の反動が想定より小さかった

――ということだ。コジマが好調とは言ってもあくまで期初業績予想に対して上振れしただけで、前期に対しては減収減益。ビックカメラとしては、新型コロナウイルスが落ち着き、駅前の人流が回復するという想定で業績予想をたてたものの、先行きの不透明さを踏まえ、コジマの業績予想を厳しくし、グループ全体としてのバランスをとったのかもしれない。

都市型店舗が厳しい背景

郊外における白物家電の好調（想定に対して）は利益面の改善につながる。そもそも白物家電は大型家電を中心に『買い替え需要』が中心。白物家電は、家電エコポイントのような特需がない限り、季節要因があっても比較的安定的な需要がある。一方、都市型商品には、ＡＶ機器やスマートフォン関連品、理美容、ゲームなど、生活必需品というより個人的な趣味性の高い商品が多い。いくら巣ごもり生活をしていても、使えるお金に余裕がなければ手が出にくい面もある。

さらには、趣味商品は白物家電のように需要が落ち込んだ後反動が出にくいことも見逃せない。住設、生活必需品という性格が強い白物家電は、買い控えた分の需要は先送りされる。いずれ不具合や故障が発生し、買い替えなければ生活に支障が出るためだ。一方で、趣味商品は買い控えしたからといって、一気に反動が出るとは限らない。だからこそ「欲しい」「買いたい」とお客が思った瞬間に買えることが大切な商品でもある。

そのような都市型商品に加えて、オフィス需要も都市型店舗の強み。しかし、そのオフィス需要も、働き方の変化という影響を受けている。オフィスに出勤する人数を制限する職場も出ており、当然消耗品などの購入頻度に影響が出る。この需要についても、買い控えた分を後々まとめて購入する見込みは薄い。新型コロナウイルスをきっかけに、リモートワークを推進したり、あるいは拠点を地方に移すなどの動きも出ている。新型コロナウイルスが落ち着いたら、以前と同じ状況に戻るか不透明だ。新型コロナウイルスが社会にもたらす「後遺症」が都市型店舗にどう影響するか今後注目する必要がある。

駅前出店は見直しか

元々コスト高な都市型店舗にとって客数減の長期化は厳しい。都市型店舗は、都市部の高い地代家賃を払いながら、駅前の好立地で大量に集客し、小物から大物、趣味商品まで幅広い品揃えで大きな売上につなげ、利益額を最大化するビジネスモデル。しかし、新型コロナウイルスまん延防止等重点措置の有無とは関係なく、人々の間にコロナウイルスへの警戒心がある限り人流や買い物行動はなかなか戻らないだろう。また、感染拡大防止の取り組みが長期化する中、買い物行動や自由時間の過ごし方なども変化している。加えて、ウクライナ情勢を受けてさまざまな商品が値上がりしている。家電も半導体や原材料不足による供給不足の懸念があるなど、不安要素が多い。

ビックカメラの場合、売上高販管費比率は、2019年8月期まで25％を切っていたが2020年8月期は1％ポイント以上上昇し25.8％、2021年8月期は26.4％まで上昇している（売上高と販管費からポイント販促費を差し引くと22～23％）。地代家賃の売上高比も、2019年8月期の3.90％から、2020年8月期は4.09％、2021年8月期は4.23％と上昇傾向にある。すぐ店舗再編が必要になる経営状況ではないが、人流減少の長期化を見据えた対策が必要だろう。とはいえ、ネット通販のさらなる強化、郊外でコジマががんばるくらいしか手がない状況だ。

このあたりの事情は、同じ駅前量販企業でも、自社物件での営業が多いヨドバシカメラと異なる。加えて、ヨドバシカメラは非上場ではあるが公表ベースで経常利益率は8％を超えており、売上減少に耐えるだけの十分な体力がある。また、ネット通販やスピード配送の面でビックカメラに対し一日の長がある。そもそも、中途半端な大きさではなく超大型店で、ニッチな商品まで圧倒的品揃えを実現するのがヨドバシカメラの特徴。その品揃えが全国をカバーするネット通販でも強みになっている。今後超大型店を出せるような駅も日本全国にそうそうあるものではなく、従来通りネット通販のさらなる強化を継続するだろう。

ビックカメラも基本的にネット通販強化の方針は従来通り変わらない。ただし、店舗展開という点では賃料が高いわりに面積がそれほど大きくない物件が少なくない。また、品揃えの面でもヨドバシカメラに見劣りする部分がある。新型コロナウイルス禍の長期化を受けて、どのように成長戦略を見直すのか注目される。駅前の人流減少が続き、インバウンド需要が当面見込めない状況は、中長期の成長戦略に間違いなく影響を与える。少なくとも駅前への新規出店は難しくなりそうだ。

新型コロナウイルス禍、そしてウクライナ情勢や世界的な半導体不足など、今の家電を取り巻く情勢は、時間が経てば元に戻るようなものではなさそうだ。カメラ量販だけでなく、家電量販各社が困難な状況下でいかに自社のビジネスモデルを進化させられるかが注目される。

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