2022年1月時点の日本の世帯数は、約5976万世帯（外国人世帯含む）。内閣府「消費動向調査」2022年3月調査結果によると、冷蔵庫の平均使用年数は12.8年。5976万世帯÷12.8年＝約467万台が年間需要となる。GfK Japan発表の家電・IT市場動向のリリースによると、冷蔵庫の年間販売台数は2020年460万台、2021年450万台と、ほぼ合致する。GfK Japanの発表値は、工業会の出荷統計と異なり、主要家電量販店のPOSベースでの販売実績に基づいており信頼性が高い。

「消費動向調査」の「主要耐久消費財等の普及・保有状況」に冷蔵庫や洗濯機などは含まれていないが、計算結果と実績がほぼ合致するということは世帯当たりの保有台数がほぼ1台ということでもある。当然と言えば当然だが、例えば一世帯に複数台設置するエアコンは年間需要が引き上げられる。同調査によると平均使用年数は13.7年、平均保有台数は2.45台。5976万世帯×2.45台÷13.7年＝約1068万台。これが需要ベースとなるが、GfK Japanの先の発表では、800～900万台となっている。普及がまだまだ進んでいないエリアも多く、このあたりは普及しきっている冷蔵庫や洗濯機とは事情が異なる。

日本の人口は減少し続けている。総務省統計局「人口推計」によると2021年10月時点での人口は、１億2550万2000人。2010年をピークに、2011年以降11年連続での減少で、2021年はは64万4000人減と1950年以降最大の減少幅となった。一方で、世帯数は総務省自治行政局「住民基本台帳人口要覧」によると2022年1月現在5976万1065世帯。現行調査開始（1968年)以降、毎年増加している。人口は減少しているが、世帯当たりの構成人員数が減少しているためだ。

家電の需要は、人口よりも世帯数に左右される。食品や衣料品は、一人ひとりの頭数に左右されるが、住宅設備である家電は、一軒ごとの購入が多い。日本は人口減少＋少子高齢化を迎えたが、家電需要が比較的底堅い要因のひとつである。とはいえ、世帯構成人員数が減少し、少子高齢化が進むなど、一口に「世帯」といっても中身は変化している。少子高齢化に伴う社会保険料率の増加など可処分所得は落ち込んでおり、そこに最近の物価上昇が加わるとなれば、いくら必需品とはいえ、高額商品である家電への購買意欲や商品選びへの影響は大きい。底堅いとはいえ、楽観視はできない。

現状を理解するために、主な家電の買い替え状況の推移をグラフ化してみよう。

キャニスター型（床に置いて使用するタイプ）からスティック型やロボット掃除機に需要が移行している掃除機は買い替え年数もほぼ横ばい傾向だが、掃除機を除くほとんどの家電で買い替え年数が長期化している。ネット利用をスマホに奪われたパソコンは買い替えの長期化が顕著だ。

上位品目への買い替えについても、掃除機以外は縮小傾向にある。これはそれぞれの家電の性能が向上し、故障しにくくなったことが大きな要因だが、家電への購買意欲の低下、高額なので壊れるまでがまんして使い続ける傾向も少なからず影響している。このような傾向が出ると、家電の年間需要台数は低下するが、一方でお金に余裕があり、積極的にプレミアム商品に買い替える人の動きが数値に反映されやすくなる。その結果が平均単価の上昇だ。

GfK Japanのリリースを見ても、2013年以降多くの家電で単価が上昇している（毎年必ず各家電の単価についてGfK Japanが言及しているわけではないためグラフにはしていない）。極端な例を挙げると、大型家電のような必需品ではないが、デジタルカメラは2010年に平均単価が2万円を割ったが、2021年は7万1000円まで上昇した。スマートフォンのカメラ機能の向上で、コンパクトデジタルカメラの需要が急激に縮小し、写真専用機として、ミラーレフ一眼レフ、あるいは高倍率ズーム機など、特別な趣味用途の需要にのみ限定された結果、高額機種中心となったわけだ。

生活必需品である洗濯機や冷蔵庫は、デジタルカメラとは事情は異なるが、たとえば洗濯機におけるドラム洗は高額機種ではあるが、すべての洗濯機需要が置き換わるわけではない。洗濯機の需要が緩やかに縮小する中、積極的にドラム洗を選ぶ人の構成比が相対的に目立ちやすい面もあるだろう。

エアコン新規開拓の地域差

現状の家電需要をけん引するのは、これまでも他の記事で何回か言及しているが、エアコンだ。高額な主要家電で普及率が上がり切っておらず、しかも部屋ごとに設置するので世帯当たりの保有台数も大きい。多くの家電が普及しきった日本における最後の「宝の山」と言えるかもしれない。とはいえ、日本は南北に縦長な地形であり、気候の地域差も大きい。家電量販店としては、導入済み世帯の買い替え、買い増し需要を押さえつつ、普及率の低いエリアで新規購入を促進することが重要施策となっている。これはメーカーも同様だ。

下グラフはエアコンの地域別普及率の推移（内閣府「消費動向調査」より）。グラフ中の太い赤が日本全体での普及率を表しているが、2022年3月調査時点のエアコン普及率は89.2%。参考までにテレビの普及率は92.9％だ。

エリア別の最新のエアコン普及率は、中国・四国が93.6％、次点が近畿の93.0%、以降、関東92.5%、東海92.0%と続く。突出して低いのは、北海道・東北エリアで65.8％。次点が北陸・甲信越の85.2％となっている。

県別データについては、調査時期がずれるが「平成26年全国消費実態調査」がある。当調査によると、普及率が低い方から、北海道25.7％、青森県51.6％、岩手県57.2％、長野県60.6％、福島県68.9％、宮城県69.3％、秋田県72.3％、山形県74.9％、山梨県79.5％、沖縄県83.9％、鳥取県87.1%、群馬県87.2％、島根県87.9%、岐阜県88.8％。やはり北海道・東北エリアの県の低さが突出している。また、長野県や山形県、沖縄県などにも需要の余地がある。

ちなみに普及率の低い県は、一世帯当たり保有台数も2台未満と低い。北海道、青森県、岩手県にいたっては1台未満だ。全国各地で猛暑となる昨今、避暑地と言われるエリアでも夏場のエアコン需要が高まっている。加えてメーカーも「寒冷地仕様」モデルを投入し、冬場も石油暖房よりコスト面で優位性があると訴えるなど、エアコン普及に注力しており、グラフを見ても普及率が上昇していることがわかる。

エアコン商戦は毎年の気候頼みの面がある。また、地域ごとに気候差があり、冷蔵庫や洗濯機のようにあらゆるエリアで同じような需要が存在するわけではない。とはいえ中期的には、エアコン“未開拓”エリアに店舗を多く展開する企業が有利となる可能性が高い。

一方で、北海道・東北エリアは、人口密度が低くて大都市も限られる。点在する小商圏を薄く広くカバーする店舗網が必要になる。また、エアコンでは新規需要が見込めるとはいえ、少子高齢化・人口減少のスピードが他エリアに比べて早いため、エリアの家電需要全体の下落をカバーできるかというと難しい。四国や北陸、九州などでも高齢化率（65歳以上の人口比率）が高く、それらのエリアに比べれば“まし”という程度かもしれない。これから北海道・東北エリアに多店舗展開するのは現実的ではなく、既に広い店舗網を有しているヤマダデンキとケーズデンキの一騎打ちになりそうだ。

業界再編の最終章を迎えるか

いずれにせよ、家電量販企業の業績は、エアコン依存が非常に強い状況が続いている。2023年3月期第2四半期の決算発表を前に、家電量販企業には業績の下方修正を発表するケースが目立った。巣ごもり需要の反動減が長引いたこと、台風や大雨の影響、そして夏場の天候不順によりエアコン販売が振るわなかったことなどが要因だ。エアコン需要はまだ伸びる余地があるものの、季節要因に左右されやすく将来的な需要動向を予測しにくい。エアコンに依存しなければならないものの、経営上は不確定要素でもあり、難しいかじ取りを迫られる。

少子高齢化・人口減少により国内家電市場は今後も緩やかに規模が縮小する見込みだ。これまで家電量販業界の再編は、特需反動による急激な市場の縮小をきっかけに発生することが多かった。だが、すでに淘汰や吸収により、プレーヤー数は絞られている。いかに大きく成長するかというステージは終わり、いかに縮小市場で着実に利益を確保し、会社を長く存続させるかが家電流通市場での生き残りのポイントになりそうだ。「家電で苦戦するヤマダ」で説明したように、規模が大きいがゆえに難しい面もあり、必ずしも業界ランキング上位の会社が安泰とも限らない。

エアコン需要が頭打ちを迎え、安定的な買い替え需要に移行したタイミングで、家電流通業界もいよいよ最終決戦を迎えるかもしれない。これまで業界では、生き残るのはカメラ量販１～２社、郊外型量販２～３社といわれてきた。筆者としては、カメラ量販・郊外量販合わせて3社程度と考えている。同業他社による買収や子会社化ではなく、異業種による買収、あるいは家電メインではない業態への移行などが進むのではないか。そのきっかけとなるエアコン需要の動向に目を配る必要がありそうだ。

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家電は生活必需品と趣味娯楽品という両面がある。冷蔵庫や洗濯機、エアコンなどは住設の一環として必需品に当たる。テレビは携帯なども必需品に含まれるだろう。一方で、美容健康商品、現在は需要が急減しているがオーディオやカメラなどは趣味娯楽品という側面が強い。必需品は、故障すれば買い換えが必要であり、買い替えサイクルに応じた底堅い需要がある。しかも、ほとんどが高単価商品だ。

単純計算ではあるが、家電の年間需要台数は以下の式で求められる。
　国内世帯数×一世帯当たり保有台数÷買い替え年数＝年間需要台数
実際の年間需要は上記計算結果よりも何割か低くなるが、大まかなベース需要の目安になる。内閣府消費動向調査を見ると買い替えサイクルは冷蔵庫や洗濯機、エアコンやテレビなど、ほとんどの家電で長期化し続けており、年間需要のベースも下がり続けている。さまざまな特需やその反動で揺れ動いた直近10年だが、国内家電市場の規模が今後大きく伸びるとは考えにくく、現在の7兆円規模をどこまで維持できるかが今後のポイントとなりそうだ。

国内家電市場が停滞、縮小すれば、家電量販企業の業績にも影響し、生き残りをかけた競争が激しくなるはずだ。しかし、現在の家電量販企業はそこまで厳しい競争環境にはない。どうしてなのか。そこにはヤマダHDの家電販売における影響力の低下が大きく関わっている。

家電市場でヤマダの存在感が低下

GfK Japanが公表している、毎年の国内家電小売市場規模、そして量販企業各社の家電売上高の推移をまとめてみた。GfKは暦年で2007年から（前年比増減のみの発表の年あり）、各企業の家電売上高は年度で2003年からの数値を掲載している。

図の説明でも触れているように、量販は年度（掲載企業はすべて3月期）、GfK Japanは暦年のため、実績のピークにずれが生じている。量販各社の家電売上高は、ゲームや玩具、ＧＭＳ商品やハウジング事業を除いた、家電・ＩＴ売上の合計値を用いた。グラフを見ると、ケーズHDやエディオン、上新電機に比べて、ヤマダＨＤの売上高のエコポイント特需後の低調ぶりが目立っている。

もっと状況を把握しやすくするために、今度はGfK Japanの国内家電小売市場規模が発表されている2008年度を100%とした実績の推移を見てみよう。

黒い太線で描いたGfK Japan発表の国内家電小売市場規模の推移に対し、ケーズHDや上新電機の実績は上回っている。エディオンは停滞気味ではあるが、ヤマダHDだけは大きく下回っている。以前家電市場では圧倒的なポジションにあったヤマダHDだが、家電市場におけるシェアが低下し続けている。ヤマダHDはエコポイント特需により、2010年3月期～2011年3月期と年商2兆円を突破した。しかし、家電売上高については2013年度の消費税率アップに伴う駆け込み需要以降は右肩下がりで、他3社とは対照的だ。アナログ停波、エコポイントなどの特需での売上増加が大きかった分、その反動が大きいと見ることもできる。しかし、それだけなら得意の価格攻勢で競合の需要を奪い取ることも可能なはずだ。しかし、そのような結果になっていない。

家電販売事業は頭打ちか

ヤマダHDは、2011年10月にエス・バイ・エルを連結子会社化し、住宅事業に本格参入した。年商2兆円を達成し、家電市場でのシェアが20%を突破したヤマダHDとしては、人口減少、少子高齢化を迎える家電市場でさらなるシェアアップを図るのは難しいと考えたのかもしれない。さらには2019年2月に苦戦が続く大塚家具と業務提携し、その後子会社化、2021年9月に完全子会社化、2022年5月にはヤマダデンキ（家電販売を扱う子会社）を存続会社として吸収合併した。

2011年のエス・バイ・エル子会社化は、家電市場での強さを土台にしつつ、「家まるごと」提案で売上を積み上げる算段だったのだろう。だが、エス・バイ・エル自体、住宅販売で苦戦していた会社であり、子会社化したからといってすぐに収益で貢献できるわけではない。ここ10年間、ヤマダHDは、ヤマダHDならではの住宅事業の確立と収益化に取り組み続けたと言えるだろう。

その一方で、住宅事業を立て直すための投資を確保するために、稼ぎ頭である家電販売で競合に体力戦をしかけにくくなった面もある。業界の圧倒的首位であるヤマダHDが、競合に売価競争による体力戦をしかけなければ、他の量販企業は収益を確保しやすくなる。その結果、上記のグラフのような格差が生じたものと筆者は推測する。実際、販売現場からも、ここ数年ヤマダHDの価格攻勢がおとなしいとの声が少なくない。

国内家電小売市場におけるインターネット販売比率の変化も見逃せない、GfK Japanの発表によると、2011年は7.5%程度だったインターネット販売比率は、2021年についに20％に達した。家電は、ネット専業業者よりも実店舗を持つ家電量販のインターネット販売のほうが強みを発揮している状況だが、販売金額の2割までインターネット販売が拡大すれば、実店舗による拡大戦略を見直す機運も生じる。

ヤマダHDも2015年3月期の店舗数1016店舗（直営＋子会社）をピークに、翌2016年3月期は947店舗、地方の小規模店舗の大量閉店なども実施した。その後徐々に店舗を増やし2022年3月期にようやく1015店舗とピーク時に戻した。その間にS＆B（スクラップ・アンド・ビルド）を続け、売場面積の拡大、家電と家具をコラボさせた店舗を増やすなどしている。従来のままの積極出店では難しいとの判断だろうが、非家電が家電の売上減少をカバーするだけの実績につながっているのか、コロナ禍の影響があるとはいえ、その成果には疑問も残る。

話が少々それるが、先のグラフで、インターネット販売に弱いはずのケーズHDが、リアル店舗の出店で高いパフォーマンスをあげていることは、「インターネット販売により高コストのリアル店舗は徐々に不要になっていく」という一般的な論調の真逆で非常に興味深い。

ジレンマに陥ったヤマダ

そのような中で利益率向上のために取り組んでいるのが、独占販売商品やオリジナル家電。テレビではFUNAI、ロボット掃除機ではRoborockを独占販売。2021年からはオリジナルエアコン「リエア」（ハイセンス供給と思われる）の販売もスタートさせた。しかし、以前も本サイトで記事を書いたように、オリジナル家電（独占販売家電を含む）で高い販売実績につなげ、利益を拡大させることは決して容易ではない。ヤマダHDのこれらの商品の販売実績は不明だが、特に売れているという印象はない。

ヤマダHDが、新規事業を育てたい一方で、柱である家電事業で思うように戦えないジレンマを抱えているように、筆者の目には映る。家電量販業界では競合他社が恩恵を受け、一方の住宅市場では既存の強い大手との差を埋められない。もはや引くにも引けず、住宅事業をなんとか家電事業に並ぶ柱に育て上げるしかないのではないか。これも、2000年代に入り余りに急速に業績を拡大させた反動と言えるかもしれない。

家電販売と住宅販売、さらには家具やGMS商品、金融も組み合わせた新業態の開発に取り組んでいるヤマダHDとしては、既存の競合と単純比較されるのは本意ではないだろう。しかし、インターネット販売ではヨドバシカメラを代表とするカメラ量販、住宅販売では規模で大きく上回る競合が多数と、周囲を強い敵に囲まれた状況で、核である家電事業が落ち込んでいる現状は、はたから見ると心配になる。山田昇代表取締役会長兼社長 CEOは来年2月で80歳。ヤマダ電機からヤマダHDへと巨大化した会社をどのように仕上げるのか、その手腕に注目したい。

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新型コロナウイルス禍に揺れた流通業界。感染拡大の第１波となった2020年4月に緊急事態宣言が発令され、営業自粛や時短営業などを求められ、その後も第２波～第５波と感染拡大は収まらず、2022年を迎えた今も、新たなオミクロン株の感染拡大が危惧されています。

そのような中、流通企業の株価も冴えません。家電量販企業は、2020年4月に国民全員に一律10万円を給付する特別定額給付金が閣議決定され、給付が始まると、外出自粛に伴う「イエナカ消費」の拡大で、郊外型量販を中心に家電販売が好調に推移。2021年3月期決算は営業自粛や時短営業の影響を感じさせない好業績となりました。

今2022年3月期の業績については、特別定額給付金による特需の反動が危惧され、3月期決算の家電量販企業のほとんどが減収、減益を予想しています（第2四半期決算発表時点）。唯一増収を予想するノジマも、営業利益こそ前年比プラスですが、経常利益は競合他社より大きな前期比－39.7％の減益予想となっています。

このような状況であれば当然株価も冴えません。家電量販各社（3月決算以外の企業を含む）のPBRをまとめたものが下の表です。

PBRは「株価純資産倍率」という指標で、「株価÷1株当たり純資産」で求められます。純資産は、株主が最初に出資した金額に、会社が稼いだ利益を蓄積したものを合わせた金額。その金額を1株当たりに割り振った「1株当たり純資産」は、会社が解散した場合に株主に配分される資産として「解散価値」とも呼ばれます。つまり、「PBR」が1.0を下回っている場合、今すぐ会社を解散して純資産を株主に割り振ったほうが、現在の株価水準よりもお得という計算です。逆にPBRが1.0より高ければ、付加価値が高い（企業ブランド、独自のビジネスモデルなど）、あるいは将来の事業拡大が期待されていることになります。PBRが0.5の会社があるとすれば、その会社の株を買い占めて買収した場合、投資金額の倍の資産（現金、土地や有価証券など）を得られるわけです。

家電量販企業のPBRの状況を見てみましょう。ビックカメラとノジマがかろうじて1.0を上回っているものの、売上高トップのヤマダHDが0.52、ケーズHDも0.81という状況（1月4日 大発会の終値ベース）。上新電機やエディオンも0.5台と冴えません。先のPBRの説明を踏まえれば、多くの家電量販企業が「株主にとって解散した方が得になる」水準です。ちなみに1月4日時点での日経平均のPBRは1.29（※加重平均　日経 ヒストリカルデータより）で、この水準を大きく下回っています（なお、家電量販企業は日経平均銘柄に採用されていません）。　

手元にある『会社四季報』から過去の数値も拾ってみましたが、全体的に低い水準で推移していることが分かります。特別定額給付金の追い風で好業績が期待されていた2020/11/26、2021/03/01時点でもPBRは決して高い水準とはいえず、現在の株価低迷の理由が、特需反動という短期的なものではないとわかります。

家電量販以外の流通企業

他の流通も見てみましょう。業種別に一部の企業を抜き出したかたちですが、ホームセンターも家電量販店と同じような状況です。紳士服業界はさらに深刻です。需要の大幅低下により上位企業でもPBRが1.0どころか、0.5を割り込んでいます。オフィスにおける服装のカジュアル化、さらにはリモートワークの普及などを受け、紳士服の需要は低下する一方で、業種自体に将来性が見込みにくいことが原因です。

PBRが高い水準にあるのは、事業を多角化しているGMS上位2社、コロナ禍で期待され、再編期待の思惑もあるドラッグストア業界など。ニトリ（ホームセンターに含むか微妙ですが）、アパレルにおけるファーストリテイリングやワークマンなど。今の時代に強みを発揮し、注目を集めている企業も総じてPBRが高くなっています。

PBRは株価水準をはかる指標のひとつにすぎず、経営状態を表すものではありません。むしろ、どの程度マーケットで期待感を持たれているかを示す指標と言えるでしょう。

家電量販業界に対する見かた

家電量販企業の株価が、業界全体として冴えないのは、特需反動という短期的な理由ではなく、業界としての将来性に期待がないためです。紳士服業界ほどの危機的状況ではないにしても、家電量販業界は、投資家からみて、投資の魅力が薄い業界となっています。

大きな理由として挙げられるのが、ネット通販の普及による消費行動の変化です。筆者もよくシンクタンク等から質問されるのが、Amazonなどのネット販売大手が本気で家電販売を行った場合に、多数のリアル店舗を抱えた家電量販店（特に郊外型）が太刀打ちできるのかということです。日本市場では、家電をリアル店舗で購入する傾向が強いことは事実です。しかし、多大な店舗コストをかけた商売が本当に将来的にも通用するのか外部からは理解しにくい面があります。

加えて、国内メーカーの弱体化も懸念材料です。三洋やシャープが外資の傘下になり、東芝も家電事業を売却。日立や三菱がテレビ事業から撤退したように、国内メーカーの家電事業は縮小する一方。逆に、ダイソンやiRobot社など海外メーカーの躍進が目立ち、若い消費者には、中韓家電メーカーに対する抵抗感も少なく、国内メーカーのブランド力自体が低下しています。リベートやヘルパー派遣など国内大手メーカーの支援に頼っている家電量販企業が、今後どうなるのか不安視する向きもあるでしょう。

そもそも、国内家電販売事業だけでは将来的な成長が見込めないと、リフォームや住宅事業など新事業に取り組む家電量販企業が少なくありません。その代表格ともいえる業界トップのヤマダHDのPBRが1.0を大きく下回る評価ですから、それ以下の企業に目が向かないのも当然でしょう。

状況が悪い時ほど対話を

家電量販企業からすれば、この業界を長く見てきたからこそ、リアル店舗の大切さを強く感じています。しかし、その考えも、投資家やメディアなど世の中に広く伝わらなければ企業価値は上がりません。家電量販企業の株価が冴えないのは、「理解されていない」からではなく「伝わっていない」面もありそうです。

家電量販企業に限らず、経営トップは市場が悪い時や自社の業績が悪い時は、投資家やマスコミに話したがらない傾向があります。しかし、同業他社の経営数字も好調な時、いくら自社の好調さを話したところで、第三者には話半分にしか聞いてもらえません。実際には、市場が不調の時にこそ自社の強みや今後の成長展望をしっかり伝え、市場環境が悪くても自社の経営に不安がないことを示すことが大切です。マラソンで言えば、スタート直後よりも、皆が苦しくなった時にも安定した走りで順位を上げられることが「実力」として評価されます。

また、自分の考えを話して理解を得るには時間がかかります。種をまいたからといって、すぐ収穫できるわけではありません。加藤修一氏はよく経営や財産形成について、「種芋を食べてはいけない。種芋を時間をかけて育てることで大きな収穫を得られるし、次に植える種芋も残る」とたとえ話をします。企業価値向上につなげるIR活動もまさに同様です。周囲が収穫しているタイミングで慌てて種をまいても実りは得られず、寒い時期に種をまいてじっくり育てて、ようやく実りの季節を迎えることができるのです。

加藤修一氏のIR活動の強みは、市況が悪い時ほどその発言が注目された点にあります。リーマンショック、家電エコポイント反動など、市況が悪い時ほど、多くの人が加藤修一氏の言葉に耳を傾けました。もちろん、初めから発言が注目されていたわけではありません。積極的に機関投資家を紹介してもらい、自ら会って説明し、継続して会う中で実績をもって主張の正しさを示してきました。海外IRについても、証券会社担当者のアドバイスを聞き入れ、長年にわたりコミュニケーションを図ってきたからこそ、「加藤氏が来るならぜひ会いたい」という海外投資会社が多かったのです。

実際、ある海外投資会社の担当者から、以下のようなメールが面談を橋渡しした日本の証券会社宛てに届きました（原文は英語）。

ケーズを連れて来てくれてありがとう。いつもお会いするのが楽しいんです！　加藤氏は私に株価チャートを見せてくれました。自分の名刺を確かめたら、そのチャートには私が加藤氏と初めて会った日付が正確に記入されていました。

もし機会があれば、加藤氏に伝えてください。その時に買った株を決して売らずに持っておくべきだと指摘してくれたことが何よりうれしかったということを。すべての日本企業が加藤氏と同じように自社の株価について考えてくれればいいのにと思います。

今回の面談で、所有していた株を売却してしまったことが愚かだったと気づき、喜んで買い戻そうと思っています。（競合企業名）の株は決して保有しなかったけど、その会社のトップは私に文句は言えないですよね。

面談をセッティングした国内証券会社の担当者も、「よいミーティングになった模様ですね」と書いています。機関投資家との面談には、証券会社の担当者は同席できないので、面談の内容は知りません。しかし、このような反応が出れば、もっと積極的に海外投資家に引き合わせたいと考えるでしょう。

ケーズデンキの株価が右肩上がりとなって企業価値が大幅に向上したのは、営業努力で64期連続増収を達成したから自然と上昇したわけではありません。加藤修一氏がIRで積極的かつ継続的に情報発信し、業績を有言実行で伸長させてきたことが大きく影響しています。だからこそ、業界ランキングでケーズデンキより上位にある競合企業よりも、注目され、投資対象に選ばれてきたのです。その結果、株価が右肩上がりとなり、自社株を保有する社員も資産を形成できました。IR活動というのは、経営トップにしかできない、経営トップが責任をもって継続的に果たすべき活動と言えます。

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ケーズHDの2022年3月期第1四半期決算が発表された。前年４～6月期は、新型コロナウイルス感染症緊急経済対策として特別定額給付金が支給され、また６月の猛暑、さらには外出自粛に伴う「イエナカ」需要の高まりなどで家電販売が好調に推移。その反動となる今期は、前年同期比で減収減益となった。多くの量販企業に先んじて決算発表したこともあり（ノジマは先行して発表）、決算発表翌日の8月3日以降、ケーズHDの株価は大きく下げている。発表前日に決算発表への期待で大きく株価を上げていたこともあり、失望感が出た格好だ。

とはいえ、コロナ対策特需の反動が、想定以上に深刻だったのかというと、そこまでではない。

利益額の前年同期比25％以上減という数字はぱっと見インパクトが大きいが、前々同期と比較するとそれほどでもない。上表の右端列を見ると、2期かけて売り上げが1割弱、利益額が5割伸びたと考えれば順調な推移と言えるだろう。株価の下落は、コロナ対策特需の反動危惧が話題になっている中、競合他社に先行して決算数字を発表したことで、市場の思惑の影響を大きく受けた印象だ。今期の業績見通しに不安がないのであれば、自社株買いなど強気な姿勢を見せることも必要だったかもしれない。

競合も見てみよう。まずはヤマダHD。

住宅や環境ビジネスなどの新規事業の強化、大塚家具などのM&A、さらには持ち株会社（HD）への移行など、将来を見据えた取り組みを図ってきた中、近年利益面では物足りない実績となっていた。そのため、前々年同期比では利益が突出して伸びているが、売上高は微増にとどまる。コロナ禍の外出自粛にともなう「イエナカ」需要の恩恵を大きく受けているとはいいにくい状況だ。実際、2022年3月期第1四半期のデンキ事業は、前年同期比－14.9％。家電に特化しているケーズHDが－3.9％なので、落ち込みが大きい。

上新電機は第1四半期における店舗増減が、2020年3月期は－１、2021年3月期は－２となっており、2022年3月期はプラマイゼロ。スクラップ・アンド・ビルドによる投資効果の改善を図っており、店舗数が減少しているため、「イエナカ」需要の恩恵はあったが、総売上高としては前々期比0.9％増と微増にとどまっている。

なお、エディオンは決算発表が遅れているので掲載していない。ここでは3社を取り上げたが、継続的に出店してきたケーズHDがコロナ禍での「イエナカ」需要の恩恵を最も受けている。一方で、利益面では、あるいはコロナ禍前の業績が比較的好調だったことから最も恩恵が少なく見えてしまう。構造改革や店舗再編を図っていた企業にとっては、恩恵により利益が飛躍的に改善する見え方となった。

2004～2020年度の商品構成別売上高の変化

さて、第1四半期の直近3期分の状況を取り上げたが、重要なことは目先の業績ではなく、もっと長期的な視点での変化だ。ここ20年弱で家電市場は大きく変化した。リーマンショック、家電エコポイントによる特需、デジタル放送完全移行に伴う買い替え、そして今回のコロナ感染拡大。市況が大きく上下に揺さぶられる中、主要な家電量販企業数も一気に絞られた。エディオン、ケーズHD、上新電機、ノジマ、ビックカメラ（コジマ）、ヤマダHD、ヨドバシカメラの７社にほぼ絞られた。

一方、国内家電市場規模は、GfK Japanのリリースによるとエコポイント特需が発生した2010年の9.4兆円前後をイレギュラーとして、ここ5年ほどは7兆円強で安定している状況にある。コロナ感染拡大に伴う外出自粛による影響があった2020年だが、GfK Japanのリリースによると2.9%増の7兆2,800億円（GfK Japan「2020年 家電・IT市場動向」）。外出自粛にともなう「イエナカ」消費には、エコポイント特需（地上アナログ放送停波にともなうテレビ買い替えを含む）から10年経過し、買い替え時期に入った薄型テレビ需要も貢献している。

エコポイント特需は、規模があまりに大きかった分、反動が大きく長期にわたり影響した。では、直近約20年で家電量販各社の事業構造はどのように変化したのだろうか。読み解くために、ヤマダHD、ケーズHD、エディオン、ビックカメラ、コジマの商品構成別売上の推移をまとめてみた。なお、各社が決算発表で開示している商品構成別売上高は、商品の区分けが異なったり、途中で見直されたりしている。たとえば最寄品やサービス料金なども企業によって「非家電」だったり、「家電」だったりする。本稿では「家電」「情報」「非家電」に集計しなおしたが、あくまで大まかな状況を把握するためのデータとして見てほしい。また、ビックカメラはコジマの子会社化に伴い商品構成別売上の公表値を途中で連結から単独に変更した。コジマも決算期の変更があるので、この2社の売上推移は連続性がない場所があることに注意してほしい。

グラフ中の青い軸が、AV商品や季節商品を含む「家電」売上。オレンジの軸が、パソコンや携帯電話などの「情報」売上となっている。一部、ピークの売上と直近2020年度の実績に数値を記載したが、多くの企業が特需が最大となった2011年3月期ばかりか、その前年の2010年3月期にすら実績が届いていない（ビックカメラ、コジマは8月期決算のため2010年8月）。

特にヤマダHDは、ベスト電器を子会社化、完全子会社化したにもかかわらず、売上拡大にほとんど寄与していないように映る。直近2020年3月期の「家電」実績は、ピーク時に対し約4500億円下回っている。また、もともと強みだった「情報」の実績も縮小しており、直近では「非家電」が「情報」を上回った。ちなみにケーズHDとエディオンの「情報」実績は、ヤマダHDほど大きく下がってはおらず、安定もしくは微減で推移している。

一方、ケーズHDは「家電」実績がすでにエコポイント特需の実績を上回っている。グラフを見ても、エコポイント特需の突出はあるものの、基本的には順調な右肩上がり成長。他社と比較しても、その違いは一目瞭然だ。大規模な店舗閉鎖を行うことなく、特需反動期にも着実に出店してきたことが大きな要因だろう。また、家電専門店として「非家電」に頼らず、シンプルに（情報を含む）家電販売に集中していることで、非家電事業の拡大に注力している競合に差別化できていることも背景にありそうだ。コジマの大量閉店、ベスト電器の事実上の縮小、競合の出店抑制などで、こぼれてきた家電需要を獲得している可能性が高く、国内家電市場で着実にシェアを高めている。

エディオンは、ミドリ電化の完全子会社化から、エコポイント特需を経ても、規模が横ばいで停滞感が否めない。先行して取り組んできたリフォームや太陽光発電を含む「非家電」も成長ペースが鈍い。駅前提案型店舗の出店などを行ってはいるが、出店エリアの拡大もそれほど進まず、自社ドミナントに進出してくる競合に必死に防戦している印象だ。グラフは「安定している」とも「停滞している」とも言える状況で、次の一手が見えにくい

ビックカメラは法人需要があり、さらにソフマップを子会社化するなど「情報」実績のウェートがもともと高かった。しかし、パソコン需要が伸び悩むと急速に「家電」にシフト。コロナ禍で成長の柱としていたインバウンド需要が急減した影響ももちろん大きく、直近決算では、郊外型量販が「家電」実績を伸ばしたのに対し、前年同期比約10％のマイナス。「非家電」実績も約14％のマイナスとなった。2019年はWindows 7のサポート終了および消費増税前の駆け込みでパソコンの買い替え特需が発生したが、「情報」実績も今後大きな成長要因が見当たらない。「非家電」におけるインバウンド以外の需要の取り込み、さらには駅前立地で「家電」需要をどこまで獲得できるかが大きなカギとなりそうだ。コジマについては、ビックカメラの子会社となり、一気に店舗整理を進めてきた。ビックカメラとの協業でゼロからやり直したようなものでプラス要因しかない。今後いつまでこの成長を維持できるかがカギとなる。

家電販売で差を生むのはリアル店舗

人口減少、少子高齢化の問題を抱える日本で、家電市場は安定しているとはいえ、微減傾向が続く見込みだ。その中でいかに事業の成長維持を図るか。これまで見てきたように量販各社の戦略は異なっている。

市場が停滞あるいは縮小する中での戦い方は、

1. 取扱商品やサービスを広げ事業領域を拡大する
2. 競合他社をM&Aして業界内での自社シェアを高める
3. 市場での安定的な地位を維持しながら脱落した競合のパイを奪う

—―大きくこの3通りがある。このうち②は、2004年3月期～2021年3月期の各社業績を見るとあまりうまくいっていない印象だ。すでに競合企業数も絞られてきており、②よりもヤマダHDのように①の一環として、非家電領域の会社を買収することが主流となるだろう。とはいえ①に注力するばかりでは、主軸であるべき国内家電市場でのシェア縮小を招きかねない。いかにバランスよく全体業績の向上につなげられるか経営手腕が問われる。人流・インバウンド減少の影響を大きく受けたカメラ量販店を除き、コロナ禍でも比較的恵まれた状況にあった家電量販業界だが、アフターコロナを含む今後5～10年を考えれば、決して楽観できる状況ではない。

現状では、家電に特化しながら③の戦略をとるケーズHDが最も恩恵を受けている印象。商品構成別売上の推移をみると、ここ20年弱の期間における勝ち組は、現状ではケーズHDだろう。2021年3月期には、売上高でエディオンを抜き、コロナ禍で厳しい状況となったビックカメラとの差も約2000億円から約500億円まで一気に縮まった。最大の要因は、先にも述べたように、継続的に店舗数を増やし、出店エリアを拡大してきたことだ。ネット通販の拡大でリアル店舗の価値が下がると言われてきたが、外出自粛が叫ばれた中でも、こと家電についてはリアル店舗の充実度で差が大きく出たようだ。

当面はエコポイント特需で購入した大型家電の買い替えも続く。家電市場は大きな伸長こそ見込みにくいものの、底堅いだろう。筆者は、冷蔵庫や洗濯機、エアコンなどを中心に2020～2024年くらいは買い替えニーズが続くと見ている（買い替えサイクルを10～14年と考える　※テレビを除く）。景気に左右され多少需要のピークが前後することはあっても、おおむね量販各社の決算に悪影響を与えることはなさそうだ。しかし、10～20年後を見据えると、各社が自社の営業戦略の見直し、事業の再編を図る最後のチャンスの時期と見ることもできる。その意味では、各社が10～20年後の自社の姿をどのようにイメージしているのか、社内外に発信していくことが大切だと考える。

※本記事は加藤修一氏の見解ではなく、あくまで研究所所長 川添の見解で執筆されたものです

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記事へのコメント投稿で、以下のようなご質問をいただきました。

家電販売の場合、販売後の配送・据え付け工事・アフターサービス等は必須条件と思われますが、企業により対応策は異なっています。そこでケーズデンキが自前で行わない理由は何故か、コストを含め事故リスクをヘッジするのに必要な施策なのか、又は他にどのような理由があるのか経営方針が未だに理解できていないのです、ぜひ理解・納得させて下さい。宜しくお願いします

ケーズHDの経営方針は、ケーズHDが回答すべき内容です。当研究所は創業家の歴史や思想を研究する機関ですが、ケーズHDからは独立した立場です。当研究所が現在のケーズHDの経営方針や内情を把握しているわけではなく、説明できるものではありません。また、加藤修一氏も経営を退かれたとはいえ、名誉会長という立場ですから、ご質問に対する意見の表明は経営への関与になりかねないというリスクがあります。その点ご理解ください。

とはいえ、筆者は業界誌記者として長年家電量販業界を取材してきました。現在も、個人として流通コンサルタント活動もしています。修理サービスは、スポットコンサルなどでもよく質問されるテーマの１つですので、あくまで個人的な見解として、業界の一般論として、家電量販業界のサービスおよび配送設置の外注化について説明してみたいと思います。内容的に丁寧に説明すると長くなりますので、その点ご了承ください。

個人店～混売店時代のサービス

かつて、戦後復興の中で家電店が多く営まれていた時代、個人店は、店主（あるいは数人の社員）がほぼすべての業務をこなしていました。販売、取り付け、修理の相談まで、家電にまつわる一連の業務を、お客様とワン・トゥ・ワンの関係で担っていました。

その後、個人店がメーカー系列店になり、その中で混売店になる店が出てきます。混売店になると価格訴求も強まり、売上も飛躍的に伸びます。もちろん数人では業務を回せなくなるので、社員を多く雇い、分業体制を取るようになります。販売担当、配送担当、修理担当、さらには、商品の仕入れ担当から、総務担当、経理担当など。当時は「部」「課」ではなく、「係」という肩書が主流でした。時代も高度成長期や様々な家電ブームを迎えており、家電はまさに「生活の向上の象徴」。分業体制の導入は、その後のマス・マーチャンダイジングを実現する大きな力となりました。

昔の家電は、現在と異なり、故障も多く発生しました。また細かい調整などが必要な場合も少なくありませんでした。しかし、販売する人が故障の確認や修理を行っていては販売効率が下ります。販売担当と修理担当が分業することで、各担当が専門知識を高められ、仕事の能率を上げることができました。

たとえば昔のダイイチ（後のデオデオ、現：エディオン ）は、「効用の提供」で差別化していました。効用の提供とは、「単にお客様に機器を提供するだけでなく、その機器の持つ効用を提供するのだという考え方」であり、「テレビなら画像がよく映る、洗濯機ならよく洗えるという効用を買っていただくのだということ」であり、「お買い上げいただいた品物が傷んでしまえば、その品物の価値はゼロになり、効用を提供したことにはなりませんから、一刻もはやく直して効用を復活させなければなりません」という考え方で、ダイイチの経営綱領にも盛り込まれました。修理部門は「親切」「サービス」を実現し、顧客との関係を強めるとともに、その後の購入につながる、つまり「顧客拡大」「売上伸長」に直結していたのです。

量販店の時代へ

やがて、混売店が業容を拡大し、多店舗展開を始めます。当初は地場を中心にチェーン展開し、「量販業態」が本格化していきます。その後、各量販店がエリアを飛び出し、ドミナントの奪い合いが始まります。こうなると、もはや戦争状態。北関東YKK戦争ではありませんが、「1円セール」「5円セール」に象徴される徹底した価格訴求が量販店の「集客力」「販売力」と等価とみなされるようになります。実際、ケーズHDも、この北関東YKK戦争に巻き込まれ、対抗したことで、その名を広く知られたという面があります。

量販とは、大量販売。低価格で大量販売（薄利多売）することで、利益を最大化する手法です。低価格を武器とすることで、商圏を拡大し、多店舗展開により市場占有率が高まります。市場における優位性が高まれば、さまざまな特典を得られるようになります（仕入れ価格の優遇、在庫確保、リベート、人的支援など）。

限られた商圏内で顧客満足度を高め、商圏シェアを高める、ある程度高まったら維持することよりも、価格を武器に限りない商圏に挑むことが家電流通の主流となります。量販店チャネルが家電市場で6割以上のシェアを占め続けているのは、ビジネスモデルに優位性があるからです。

低価格を武器にするからには、仕入れ面での優遇だけでなく、コストダウンも必要になります。多店舗展開によるコストダウンでは、チラシの大量配布（1店舗あたりのコスト率が下がる）、少ない人員で広い売り場を回す統一オペレーション、本部機能の集約などがあります。

顧客との関係も、従来の地域店や混売店における「ワン・トゥ・ワン（一対一）」から。「ワン・トゥ・マス（一対多）」に変化します。正しいかどうかではありません。量販業態を消費者が圧倒的に支持したのです。実際、多くの個人店、さらには規模の小さい混売店も、量販店が台頭する中、市場からの退場を余儀なくされました。ちなみに、私が取材していた当時の個人店では、「物販で粗利20％弱、サービス料金を加えて粗利25％」と話していました。現在では物販で粗利を20％維持することも難しいかもしれません。だからこそ、価格帯が低く、粗利も少ない小物商品を個人店で品揃えすることが難しく、エアコンや冷蔵庫、洗濯機、テレビといった大物商品に販売を頼らざるを得なく、それも厳しくなるとリフォームや太陽光発電といったより大掛かりな工事案件にシフトせざるを得なくなったのです（もちろん、商圏特性や店舗としての特徴作りで小物商品にも強みを発揮している個人店も一部にあります）。

量販企業におけるサービス部門の縮小

量販企業各社は、ドミナントを飛び出し、店舗数、出店エリアを急速に拡大していき、「出店ラッシュ」となります。店舗数が増えれば先に述べたようなコストダウン効果が得られる一方で、地代家賃、人件費などのコストは飛躍的に高まります。いかに「効率良く」運営するかが求められます。市場が好調な時はコスト高でも問題ないでしょう。しかし、不況になるとコスト高の企業は一気に淘汰されます。実際、1991年からのバブル崩壊、2002年のITバブル崩壊（パソコン不況）、2008年のリーマンショック。家電市場が不況に追い込まれると、体力のない企業が一気に淘汰され、業界再編が進みました。

このような中で多くの企業がサービス部門を縮小していきます。配送は外部委託に、修理部門は廃止もしくは縮小になります。西日本の企業には今も自社修理部門を設けている会社もありますが、それでも規模はかなり縮小しています。

どうしてサービス部門を縮小したのか、一つには「売り」に直結しないコストセンターであるためです。先に述べたように、かつては「サービス」は顧客の囲い込み、商圏内のシェアを高める手段として重要でした。売り上げに直結していたのです。加えて、家電は高額であり、同時に不具合も多く、テレビや冷蔵庫なども調整や修理の発生頻度が高かったのです。高い家電を長く安心して使うためにはダイイチの「効用の提供」のようなサービスが大きな武器となったのです。

しかし、現在では主要な家電は代を重ね、故障の発生頻度も昔に比べればはるかに少なくなっています。また、マイクロチップが導入され、機械的な修理での対応では解決できないケースも多くなりました。液晶テレビなどはパネルと基盤が一体化しており、修理時には中身の総取り換えになります。また、ドラム洗濯機なども、メーカー修理担当者でさえ「自社商品を分解したら組み立てる自信がない」と話すほどに、中身が複雑かつ詰め込まれています。

一方で、薄利多売の商売の中で顧客満足度の向上を図るために、サービスの無料化が進みました。昔に比べ、商品単価も下がっており、購入価格に対し修理代金が割高に感じるケースも増えています。その結果、修理部門がよりコスト高な存在になったのです。

このような中で修理サービスはメーカー修理が中心となり、海外メーカーでは商品交換などで対応するケースが多くなっています。また、修理がコストセンターなのはメーカーも事情は同様。メーカーも修理サービス拠点を縮小しました。

加えて、修理とはいっても、メーカーの認定なく修理することも困難です。勝手な修理を行い、その結果不具合で火災などの事故が発生した場合、流通が責任を問われます。

もはや流通が自社内に修理専門部隊を持てる環境ではなくなっていると言っていいでしょう。

余談ですが、自社修理を行っている量販企業では、会社のウリとして修理対応を掲げていましたが、やはりコスト高なことが問題となり、あるとき訪問修理を行う担当者にも「販売成績」（ノルマに近い目標売上）を課したことがありました。少しでも採算性を改善する狙いだったようですが、修理や点検に来た担当者が商品の提案をし売ろうとすることで、お客様の評判もよくなく、また担当者の心理的負担も大きくなりました。結果、しばらくして中止したようです。

配送の外注化

配送については、修理と多少事情が異なります。大型商品は配送設置が欠かせず、エアコンでは電気工事も伴います。しかし、家電はスーパーやドラッグストア、雑貨店、家具店に比べても季節変動要因が大きい商売です。新生活商戦、夏商戦、年末商戦と大型家電が売れるタイミングはある程度決まっています。特に夏商戦はその年の気候環境によって売り上げが大きく左右されます。

かつての個人店のように、自分で売って、軽トラで配送する商売とは異なり、量販店では、商戦期に集中的に大量の配送に対応しなければなりません。しかし、商戦期に対応できる人員数を確保すると、商戦期以外は量販企業にとって非常に大きなコスト負担になります。例えば店舗の売場人員を、最大商戦期に合わせたら店舗の採算性は著しく悪化するでしょう。物販に比べて、売上金額の小さい配送設置ではさらに採算性は悪化します。

その結果、家電の商戦期以外には、宅配やルート配送、家具の配送など、家電以外の配送業務を行える外部配送業者と、シーズンごとに契約し外注したほうが、メリットが大きいのです。また、もともと個人店だったエアコン工事業者もいますが、短期に集中的に仕事が見込めることで、単独で販売から配送設置工事までやるよりも数をこなせ、収入が大きくなります。在庫管理や営業の手間を省けることも大きいでしょう。つまり、量販店と配送工事業者双方にとってメリットがあるのです（安い価格で工事をさせるような量販はサービス品質が低下します）。

量販店が、日本を代表する流通チャネルにまで規模を成長させたことで、修理や配送はもはや自前よりも外注のほうがメリットが大きくなったのです。

今後サービスに求められること

長々と説明してきましたが、家電量販店は多店舗展開により巨大化し、より多くの顧客を相手にする量販ビジネスとなったことで、修理や配送といったサービスを、自分でやる→社員の分業→外注と変化させなければならなかったのです。

では、現在の形が「ベスト」なのかというと筆者はそうは思いません。物販ということでは、ネット通販も浸透しています。配送設置工事の業者さえ確保できれば、ジャパネットたかたのようなテレビ通販だけでなく、Amazonなどの大手ネット通販も大型家電販売が可能になるでしょう。

かつては特別だった「量販」という業態も、すでに当たり前の買物の場になっています。また、少子高齢化が進む中、もう一歩踏み込んだ「サービス」を望むお客様も増えてくるかもしれません。すでに「量販におけるサービス」を再定義すべき時代に突入していると筆者は考えています。

例えば修理。量販企業が自社で修理できないからといって、ただ修理依頼を受けてメーカーに修理依頼し、修理代金を請求するだけでは「親切」とは言えないでしょう。店頭ではよく「買い替えた方がお得」という訴求も見かけますが、修理代金が高いからといって、ハナから修理を切り捨てようとすることは、売り手の身勝手な発想だと感じます。まずは、お客様の要望をお聞きし、不具合の状況を確認して、その上で修理を見積りお客様の判断を仰ぐくらいの「一時対応」はあるべきではないでしょうか。その一時対応のノウハウをマニュアル化できれば、販売スタッフなども兼務が可能になると思います。

「量販」とはいえ、買物されるお客様の満足度は、単に「性能・機能」と「価格」を秤にかけるだけで決まるものではありません。そこに「納得」が必要です。量販店という場が、単に価格交渉で安くしてくれる場というだけなら、ネットの価格比較サイトなどを提示すれば済む話です。しかし、それでは販売員のスキルや専門性は発揮されません。ダイイチの「効用の提供」は、修理に求められる中身こそ変われど、その根底の考え方はいまも大切だと思います。ここで買えば安心できる、信頼できる――そのような価値を「量販」という業態の中でしっかり定着させなければ、専門店としての強みを発揮できなくなり、やがては家電市場における寡占化も崩れてしまいかねません。

また、配送業者についても、すでに何年も前から量販各社が委託業者の確保に苦心しています。かつては販売から撤退した個人店が多くありましたが、個人店も高齢化が進み、電気工事士資格を有する配送業者自体が減少しています。新たに配送業者を目指す若い人も非常に少なく、将来的にも増加は見込めず、むしろ今後も減少しつづけると予想されます。質の低い業者、不祥事を起こした業者は切る――そんな選択も、切り替える業者がいなければ、単に外注先が減って、対応できる配送設置工事の枠が狭まるだけになりかねません。

収益の大半を大型商品に依存している量販店が、その支えとなる協力業者を確保できなくなれば、将来的な業績にも影響してきます。協力業者を単に「手軽」で「便利」で「コスト抑制」できる外部委託先として見るのではなく、協力業者が雇用を拡大し、ビジネスを発展できるように支援していくことが重要なのではないでしょうか。

例えば、報酬が少なければ、少しでも利益を確保しようと手抜きしたり、ミスをしてもごまかしたり、あるいはお客様宅で窃盗を働いてしまうなどモラルが低下します。実際、協力店への支払が渋いと言われる量販企業では、配送設置工事に関する悪評がネットでも目立ちます。

配送業者としてのビジネスを拡大し、雇用者の収入を上げ、さらには自分の仕事の満足度を高め、誇りを持って仕事が出来る環境を作ることが大切です。これは配送業者単独では難しい面もあり、発注元である量販が、積極的に支援することが大切です。量販各社も現在、質の高い協力業者には、夏商戦に向けて最低発注金額の保証や遠方手当などを支給していますが、もっと踏み込んで配送業者のビジネス拡大をサポートして良いのではないかと筆者は思います。配送業者における次世代の育成は、決して他人事ではなく、その育成にもっと支援が必要ではないでしょうか。

すでに日本も成熟社会となり、持続的な成長が見込めない時代になっています。そのような中で、自社さえよければよし、という考え方は通用しません。日本ではインフラの老朽化が問題視されていますが（高度成長期に作った道路や橋、水道管などの老朽化。地方公共団体に予算がなく修理できない状況も生まれている）、家電量販店にとって、修理や配送はまさにインフラなのです。

「自社さえよければよい」といっても、その「よい」とは、お客様が買物されて売り上げがたってはじめて得られるものです。販売に支障が生じれば「自社さえよければ」とも言えなくなります。自前でサービスできれば理想ですが、現実的とはいえません。それなりの売り上げ規模と利益金額を確保している量販店は、協力店に「情けは人のためならず」「損して得取れ」というスタンスで信頼を強め、将来に向けた積極的な取り組みを図っていくことで、量販とサービス品質を両立できるようになるのではないでしょうか。

あくまで個人的な考えであり、どこまで質問内容に答えられているかわかりせんが、私も店頭で接客していた際に修理受付や配送の大切さを強く感じてきました。質問する気持ちは痛いほどわかります。一方で、家電流通の歴史、企業としての経営などを見てきた中で、自前化には素直に賛成できない面もあります。正解はないかもしれませんが、業界の発展、健全化につながる新たな動きが出ることに期待しています。

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現在、研究所では他のプロジェクトで忙しく更新が滞っています。加藤修一氏へのインタビューは、しばらく不定期になります。インタビュー記事を掲載した際にはここで報告しますのでよろしくお願いします。

さて、今回の記事は、販売店向けの内容ではありません。コロナ禍が家電量販業界にどのような影響を与えたのか、量販各社の決算から市場動向を読み解いてみたいと思います。なお、加藤修一氏の見解ではなく、あくまで筆者の一個人としての見解である点にご留意ください。長い文章となりますが、途中で分けるとわかりにくくなるので一気に記述します。

コロナ禍に揺れた2020年

さて、新型コロナウィルスによる行動自粛要請が続いています。緊急事態宣言解除後も、変異株が感染拡大を見せるなど、まだまだ収まる兆しが見えません。飲食店を中心にサービス業への影響も長引いています。また、再度の緊急事態宣言では、東京都をはじめとする対象エリアにおける営業自粛要請対象に家電量販店も含まれています。売り場面積1000㎡以上ということは、郊外型店舗を含む全店が対象ですから、今後まだまだ大きな影響が出てきそうです。

昨年は、旅行などの外出ができずレジャーへの出費が抑えられ、一方で政府による特別定額給付金が支給されたこともあり、「イエナカ」消費として家電が好調な販売実績となりました。人流が大幅に減少した駅前立地の大型量販店舗は厳しかったものの、郊外では大型家電を中心に、パソコンやネットワーク関連機器などの「テレワーク」需要も好調。ちょっとした特需となりました。自粛要請に伴い、営業時間は短縮していたので、想定外の特需だったと言えるでしょう。

2021年に入って1～3月は、忙しかった2020年10～12月に比べて、客足も若干落ち着いた印象です。また、4月についても「新生活」需要がここ最近は落ち着いている傾向で、今年も盛り上がりに欠けているようです。コロナの影響で転居等も落ち着いている面があるかもしれません。

さて、家電量販企業の2021年3月期決算発表を控えている微妙なタイミングですが、コロナ禍の2020年を振り返るとともに、今後の家電量販業界の動向について触れてみたいと思います。

ビックカメラの中間決算

参考になるのが8月決算で、今月中間決算を発表したビックカメラです。2021年8月期（2020年９月１日～2021年２月28日）の連結決算は、売上高が前年同期比-3.5%（前同期は-1.2%）、営業利益は同33.8％増（前同期は-39.4%）、経常利益は同33.2％増（前同期は-34.7%）、最終利益は同17.0％増（前同期は-41.6%）となりました。売上高は2期連続減、利益は今期回復したものの、前期の落ち込みをカバーするには至らなかったという結果です。

個別で売上高を見ると、ビックカメラ単体では前年同期比-9.6％（前同期は-2.7%）で、コジマ単体では11.0%増（前同期は3.2％増）。都市型と郊外型で大きく差が出ています。報道されているように、多くのビジネスマンや学生が行きかう駅前立地は外出自粛の影響を大きく受けます。ビックカメラでは、テレワーク関連を含むパソコン周辺機器、エアコンや空気清浄機を含む季節家電などが大きく伸長しています。一方で、大きくダウンしたのが以下の商品です。

• 調理家電　　　 　 8,110百万円（前同期比 78.1%）　前年同期10,383百万円（前同期比95.2%）
  参考：コジマ9,690百万円（前同期比114.7％）　前年同期8,446百万円（前同期比102.7％）
• 理美容家電　　 　11,935百万円（前同期比80.3%）　前年同期16,636百万円（前同期比96.6%）
  参考：コジマ 6,365百万円（前同期比110.5％）　前年同期7,230百万円（前同期比107.9％）
  ※2021年8月期より空気清浄機を「理美容家電」から「季節家電」に変更。前同期比は変更を踏まえた数字
• 時計　　　　　　　5,405百万円（前同期比53.2％）　前年同期10,157百万円（前同期比84.9％）
• 医薬品・日用雑貨　3,639百万円（前同期比42.6％）　前年同期8,534百万円（前同期比89.9％）

「理美容家電」の区分変更がありましたが、上記商品だけでもビックカメラ単体でざっと160億円の売り上げダウンです。参考として一部併記したコジマは、「調理家電」「理美容家電」ともに前年同期比2ケタ増と好調です。さらには、「時計」「医薬品・日用雑貨」も大きく落ち込んでおり、いずれもインバウンド需要の対象商品です。ビックカメラの決算説明ではインバウンド需要の落ち込みを207億円としています。ちなみに前期は2020年2月以降、大きくインバウンドの売上・客数が落ち込んでおり、特に2020年3月はともに90％近く減少しました。決算説明で「来期以降の回復に期待」としていましたが、コロナ禍の長期化は想定外の事態だったと言えるでしょう。

ビックカメラでは、ECの売上が145億円増加したとしていますが、実店舗の売上は、インバウンド減少分207億円を含む401億円のダウン。結果、ビックカメラ単体として240億円の売上減となったと説明しています。テレワークなど法人需要の高まりもありますが、法人事業の売上増は16億円。結局は、勤務時間や通勤帰りなどに店頭で購入されるオフィス関連需要のウェートが大きく、人流の大幅な減少がインバウンドを除く200億円弱の売上減の最大要因です。

もともとカメラ量販は、乗降客数の多い駅の前に大型店をつくるビジネスモデルです。その強みは、平日の通勤通学の立ち寄りが見込めることです。平日はオフィスの需要や通勤通学の客の立ち寄り、そして土日は買物目的で都内に出てくる客を獲得。これにより高い地代家賃に見合う収益につなげています。平日の売上が大きいことが、郊外店との大きな違いですが、今回のコロナ禍のように平日の人流が減少すると、高コスト高収益で回すビジネスモデルの歯車が狂ってしまうのです。

郊外量販はどうか

ビッグカメラグループに属する郊外型量販のコジマは好調です。売上高は前年同期比11.0％増、大型商品の販売好調もあり、売上総利益は17.2%増、営業利益は204.3%増、経常利益は189.5%増と大きく数字が改善しています。ただし、売上高営業利益率、売上高経常利益率はともに3.5%にとどまり、まだまだ競合に見劣りします。とはいえ、ビックカメラの子会社になる前の経営状態から考えれば、業績も財務も大幅に改善しています。着実に改革を進めてきた結果、今回のコロナ禍が追い風になったことは間違いないでしょう。2021年8月期中間では、白物家電や季節家電をまとめた「家庭電化商品」の売上比較では、ビックカメラ単体を上回りました。

続いて、2021年3月期の他の郊外量販企業も見てみましょう。第3四半期時点では以下の通りです。

ヤマダに限らず、リフォームや金融など、家電販売以外の事業を展開している企業も多く、かつてのように単純に営業利益率で比較することが難しくなっています。ゲームや玩具、スポーツ用品などを扱わず、家電に特化しているのはケーズHDのみです。その意味では、ケーズHDの実績は家電市場の動向を見る上でのベンチマークとなる存在と言えるでしょう。

さて、上表を見ての通り、各社売上高は好調です。これには十数年前に発生した、デジタル放送移行及びエコポイントによる特需からの買い替え需要が反映されているものと思われます。利益率の面でも、特需反動で大型商品が売れたことが貢献しています。

ヤマダの静けさ

加えて、プライスリーダーであるヤマダが、ここ数年極端な価格攻勢を行っていないことも家電量販各社の利益率向上に影響しているでしょう。現在、ヤマダは住宅やリフォーム、生活雑貨など新規ビジネスに注力しており、新規ビジネスを軌道に乗せることに注力しています。これに対し、現在の国内家電市場は将来的に大きな成長が見込めません。すでにトップシェアを獲得しているヤマダが、熾烈な競争を仕掛けて競合からシェアを奪っても、収益のさらなる向上は見込みにくく、むしろ体力勝負で消耗する可能性があります。それよりも、家電事業で確実に収益を確保した上で、新規ビジネスに投資し、成長させる方向に舵を切っている――筆者はそのように見ています。実際、コロナ禍での折り込みチラシを見ても、以前のような挑戦的な紙面作りは減っています。また、メーカーとの関係も以前に比べ良好になっているという話も多く耳にします。

こういった背景を考えると、競合企業が「ヤマダがおとなしいと収益が拡大する」「新規事業に手を出して伸び悩んでいる」などと安易に喜ぶのは早計と感じます。新規ビジネスの収益貢献が大きくなれば、家電事業において本気で価格攻勢をかけることも十分ありえるでしょう。いつ本気で競合をふるい落とし、家電市場の寡占化を狙うのか、その時期はわかりませんが、競合各社にとっては「不気味な静けさ」と言えるのではないでしょうか。また、トップ企業とメーカーとの関係が良くなれば、「優越的地位の濫用」といったコンプライアンス問題もトップ企業より、2番手3番手企業に目が行きがちとなります。この点も今後注視していく必要があります。

好況は不振企業への追い風

コロナ禍が家電業界にとって追い風になったことは確かです。このように市場が好調な時は、不振企業や伸び悩んでいる企業が一番恩恵を受けるかたちになります。

通常時は、お客様が使い慣れている店、信頼している店が買い物時に選ばれます。しかし、需要が高まって欠品や接客漏れが発生するようになると、普段は買物をしない店に足を運びます。言い方は良くありませんが「おこぼれ」にあずかることができるようになるのです。そのため、企業としての実力（本来の販売力）以上の実績となります。

再編機運が先延ばしになることも少なくありません。例えば家電エコポイントが実施されたのは2009年～2011年。コジマがビックカメラ傘下に入り、ベスト電器がヤマダ電機の子会社になったのは2012年でした。特需により延命したものの立て直しには至らず、特需効果が切れたとたんに他社による救済が必要になりました。

特需下で顧客を固定客にできれば理想的ですが、家電は基本的に購入サイクルが長い商品です。特に特需で動くような大型家電は買い替えサイクルが約10年。いくら特需下で買物した顧客が良い印象を抱いても、次に来店し買物するまでにはかなりの時間がかかります。そのため、不振企業、競争力の低い企業では特需の効果が長続きせず、特需後の反動が大きく出やすいのです。

業績を評価するうえで重要なのは、特需下での実績が、もとからの強さが発揮されたものか、それとも「おこぼれ」にあずかったのかを見極めることと言えるでしょう。

2022年3月期の注目点

2021年3月期は、家電量販各社が好業績を確保するでしょう。では、2022年3月期の家電量販各社の決算の注目すべきポイントはどうなるでしょうか。以下にざっとまとめてみます。

①2021年3月期の実績に対する反動の大きさ

家電エコポイント特需で購入した大型家電が買い替え時期を迎えており、基本となる家電需要はまだまだ堅調です。コロナ禍での家電需要の高まりは、買い替え需要をまだまだ解消しきれていません。しかし、コロナ禍の経済環境もあるので、買い替えが集中することはなく、数年にわたって分散する可能性があります。つまり、上で記述したような「おこぼれ」の買物は見込みにくくなります。2021年3月期の好業績に対し、2022年3月期の実績が大きく落ち込むようであれば、それは土台となる「強み」がないことを意味します。

②販管費の動向

コロナ禍での政府の要請もあり、現在も家電量販店では営業時間短縮を継続している店舗が目立ちます。また、極度の集客を避けるため、チラシ販促も抑制しています（判形の縮小、セール訴求の自粛）。単純に販管費が抑えられて、利益が拡大したとというだけではありません。従来郊外型量販が売上確保のために必要としていた、長時間営業、折り込みチラシという武器が、実はそれほど大きな意味を持たないことが明らかになったのです。

3月24日版の日経新聞で、上新電機が「新型コロナウイルス禍で余儀なくされた営業形態を感染収束後も継続する。20年ぶりに実施した元日休業も続けるほか、引き続き閉店時間の前倒しも検討する。混雑回避を狙ったセール品の抽選販売も実施する」と報じられました。時短営業をしても売上に大きな影響がなかったのです。従来、競合よりも短い営業時間では負けてしまうと、無理に競合に合わせていた傾向がありました。ある意味「我慢比べ」です。営業時間を短縮できれば、その分の人件費や光熱費の圧縮にもなり、人員シフトをもっと効率よく回せます。

チラシも郊外量販店にとって、かつては最大の情報発信手段でした。しかし、YKK戦争の頃と異なり、家電は安ければ買う、価格で衝動買いするという商品でもありません。必要な時、欲しいと思ったときにはじめて購入につながります。チラシは買いたいときに自店の存在をアピールする手段に過ぎなくなっています。そもそも、各社の折り込みチラシを並べて価格比較して見に行く店舗を決めるという人は現在では少ないでしょう。新聞購読自体が大幅に減っており、現在ではネットで価格を調べることもできます。そもそも、多くの商品は販売員に価格交渉をして買っており、チラシに掲載している価格自体の信頼性が低いのです。不毛な販促努力が見直され、より消費者に伝わる、実効性のある販促へとシフトするチャンスと言えます。

このように従来当たり前となって居た、家電量販店の営業スタイルが大きく変わる可能性があります。各社がコロナ後の消費環境を見据えてどのような販管費構造にしていくのか大いに注目されます。

③将来を見据えた投資

従来型ビジネスモデルが通用しにくくなる中、どのように成長戦略、競争戦略を描くのか。コロナ禍における恵まれた環境をいかし、将来に向けてどのように投資するかも重要なポイントです。

多くの企業がこれまでもネット通販の拡大に注力してきました。家電市場では、量販チャネルがシェアの6割以上を持っています。メーカーと量販企業の結びつきが強く、リベートやヘルパー派遣など独特の商習慣があり、GMSやディスカウントストアも容易に攻略できません。また、接客販売が中心という点も、家電を他の流通が扱いにくい理由です。これはネット通販企業にとっても同様であり、家電市場における収益源である大物家電は、アマゾンや楽天、ヤフー！なども家電量販店の出店に頼っているのが現状です。

家電量販各社は、当初どちらかというとネット販売強化のために、売るためのシステム開発に注力していました。しかし、最近は在庫管理システムや物流センターの開設などのインフラ整備を急速に進めています。特にここ数年急速に進んだのが、「電子棚札」の導入です。導入が早かったノジマや上新電機に対し、その後エディオンやヤマダ電機、ビックカメラも導入しました。全商品ではなく特定の商品分野に限定して、あるいは一部の店舗から実験的に導入するなど、展開方法は各社さまざまですが、今後電子棚札の導入は今後さらに進んでいくでしょう。

電子棚札のメリットについては長くなるので改めて別途解説しますが、このような将来を見越した投資も注目すべきポイントです。会社として、どのように店舗を運営し、あるいはネット販売を強化し、さらにはどのような従業員の働き方を目指すのかが見えてきます。会社としてのビジョンが明確でないと、場当たり的な施策が多くなります。

電子棚札も1個1500円（価格はサイズや表示色数で変わるのであくまで目安）として、標準的な郊外店なら２～３万アイテムの商品がありますから、1店舗あたり3000～4500万円。500店舗あれば150億～200億円くらいの費用が掛かります。さらにはプライス管理、在庫管理などを反映するシステムの導入も必要です。アイテム数や店舗数が多くなればもっと費用が掛かります。徐々に導入していくにしても、小物商品から導入するか、大物商品から導入するか、このあたりも企業により考え方が異なります。

他にも、ネット通販強化に対し、リアル店舗の展開をどう考えるのか。また、新規出店で収益を伸ばすことが難しくなっている中、既存店の強化や運営の見直しが今後は重要になります。このあたりをアフターコロナを見据えてどのような強化策を量販企業各社が組んでいくのか注目が必要です。

各社決算発表に期待すること

最後に、コロナ禍が収まるまで数年かかったとしても、あくまで短期的な問題です。国内市場は、少子高齢化や人口減少、地方過疎化などのさまざな課題を抱えています。中長期的にリアル店舗の価値をどのように考え、さらには企業の社会的における存在意義を高めていくのか。さらには国内市場でどのように成長戦略、あるいは生き残り戦略を考えていくのか。2021年3月期決算では、コロナの影響云々だけでなく、そのあたりの方向性が各社から示されることに期待します。

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