先に言っておくが、筆者はヤマダHDの異業種拡大戦略には否定的な立場であり、現在のヤマダHDは主力であるはずの家電販売で苦戦していることが大きなリスクだと考えている。そういう意味では、今回の記事の「ヤマダHDが苦戦している」という結論と似ているかもしれないが、そのように判断する根拠は異なる。そもそも売上上位としてヤマダHDとビックカメラを2強として比較し、「ビックカメラの快走」と結論づけることはあまりにも無理がある。反論というわけではないが、この記事の問題点を指摘しておきたい。

売上推移の比較

　まず、2社の近年の売上推移を比較しているが、記事では以下のように指摘している。

　だが、アフターコロナの業績はやや見劣りする。11月に開示された25年3月期中間決算では、売上高は前年同期比2.7％増の7960億円、営業利益は同14.1％増の232億円となった。
　対して、ビックカメラの業績は上り調子だ。24年8月期下期の売上高は前年同期比17.6％増の4750億円、営業利益は同2.1倍の146億円となったのだ。

12月4日 ダイヤモンド・オンライン「【ヤマダデンキvsビックカメラ】王者ヤマダをビックが猛追！立地・在庫回転・ECの三番勝負で徹底比較、軍配は？」 以下同

　ビックカメラが大きく伸ばしているのは、間違いなくインバウンド需要減の反動とさらなるインバウンド需要の拡大だ。実際、記事でも「インバウンドという強力な追い風をビックカメラは生かそうとしている。同社は29年までの中期経営計画でインバウンドの売り上げ強化を掲げており、今後は免税特化店舗を増設していく」と説明している。

　だが、待ってほしい。ビックカメラはインバウンド需要取り込みに積極的だが、これまでに中国との外交問題、コロナによるインバウンド減少で、競合他社より大きく売上を落としていたことも事実だ。現在はインバウンド需要も好調で、今後もこの好調さが持続するかもしれない。しかし、インバウンド客は、決して固定客ではないことも見逃せない。市場環境が変われば、あっという間に離脱しかねない脆弱な顧客基盤だ。

　流通業においては、固定客と流動客のバランスが重要になる。流動客は、価格や施策によって、購入先をコロコロ変える。店舗ブランドに信頼を寄せているのではなく（顧客ロイヤルティ）、商品の価格や特典、利便性などを重視している。いくら流動客に好調に売れていても、価格政策や特典施策を見直せば、容易に競合他社に乗り換える。

　一方、固定客は「家電を買うならこの店で」という強い店舗ブランドへの信頼がある。相対で競合価格に合わせてくれるなら購入先を変えず、多少価格差があっても購入先を変えない場合も多い。特に高額で長年使用し、配送設置サービスが必要となる大型家電は、信頼している店舗で優先的に購入する。大型家電は、家電量販店にとっては収益の柱であるとともに、購入サイクルが10年前後と長く、企業にどれだけ多くの固定客がいるかで左右される。インバウンド需要と異なり、長期にわたる安定的な収益の土台だ。

　ヤマダHDはもともと郊外型量販であり、特に地方の店舗数が多い。地方店舗では大型家電を中心に固定客が多い。一方、ビックカメラのようなカメラ量販店は、通勤通学の途上での小物、消耗品買いが多い。スマホ関連品やパソコン消耗品、あるいはヘッドホンなど。カメラや玩具、音響製品などの趣味商品にも強いが、基本的には、低価格商品を高回転で回すビジネスモデルだ。

商品回転率比較は無意味

　同記事では、両社の差を分ける要素として「立地」を挙げ、駅前立地のビックカメラは「アフターコロナのインバウンド需要を多く取り込んでいる」と軍配を上げている。しかし、本当にビックカメラが優位と言えるだろうか。短期視点で優れているように見えても、中長期視点で考えれば、駅前立地ビジネスの脆弱性も見え隠れする。逆に、環境変化に強いのは郊外型店舗が多いヤマダHDという見かたもできなくはない。

　このような状況を考えると、同記事がもう一つの要素として挙げる「棚卸資産回転率」の比較も無意味と言えよう。そもそも、郊外の高単価・低回転率と、駅前の低価格・高回転率は、ビジネスモデルが違うのだ。

　棚卸し資産回転率は、在庫回転率とも呼ばれる。賃借対照表の棚卸し資産と、損益計算書の売上高を用いて計算する指標で、数字が大きいほど、効率的に商品を仕入れて販売していることを示す。
　ヤマダの棚卸し資産回転率を見ると、コロナ禍の巣ごもり需要で家電の販売が伸びた21年3月期は4.4回転だった。これは、1年間で在庫が4.4回入れ替わったということだ。　コロナ禍が明けると棚卸し資産回転率は下がり、24年3月期は3.8回転にまで悪化している。
　一方、ビックカメラの棚卸し資産回転率は、コロナ禍前から一貫してヤマダより高い水準にある。24年8月期は8.3回転となっており、ヤマダに2倍以上の差をつけている。

　違って当然だ。郊外店の多いヤマダHDは、棚卸回転率は４～５回転。カメラ量販であるビックカメラは７～８回転。これも単なるビジネスモデルの違いだ。もちろんヤマダHDが住宅販売やリフォームなど、回転率の低い商材を事業に取り込み、回転率が低下しているのは事実だ。しかし、「ヤマダに2倍以上の差をつけている」という解釈は無意味である。そもそも、カメラ量販店は郊外店と在庫管理が違う面も見逃せない。商習慣に関する昔話を少し話したい。

　高級カメラや高級レンズは、店舗が在庫として仕入れて販売するのは難しい商品だ。マニアに対して必要な品ぞろえではあるが、単価があまりにも高く、通常商品のように在庫を確保すれば、資金繰りに影響を与えかねない。そこでカメラメーカーは、メーカー在庫を店舗の倉庫に置き、売れた段階ではじめて仕入れが発生するようにした。いわゆる「消化仕入」だ。カメラメーカーとしても高級品は販売したいし、カメラ販売店も高級品を並べて魅力ある品揃えを実現したい、両者にとってメリットがある販売方法だった。

　カメラ販売店からスタートしたカメラ量販店は、その後品揃えをオーディオやパソコン、家電へと品揃えを拡大するが、その中で「消化仕入」に準じた販売方法をメーカーに要望した。実際、客数が多く、回転率が高いカメラ量販では、「買取仕入」では在庫が不足する可能性が高い。駅前立地の大規模カメラ量販店はメーカーにとって販売効率も良く、要望に応じたメーカーもあった。その結果、在庫を「買取仕入」で確保する郊外量販店と棚卸資産回転率で大きな差が生じている。

　一方、郊外量販店は日本全国に商品を行き渡らせられるメリットがある。とはいえ、店舗数が非常に多いため市中在庫は格段に多くなる。そこでメーカーは、仕入価格の改定や処分費、あるいは返品などにより手当し、商品がだぶつかないように便宜を図っている。

　同じ量販店といっても、ビジネスそのものが大きく違うのだ。それを単純に教科書的な数値の物差しで測れば無理が生じる。極端なたとえをすれば、家具店とコンビニを棚卸資産回転率で比較し、評価するようなものだ。

EC比率の比較

　２社を比較するもう一つの要素、「EC売上高比率」も無理な比較だ。店舗数が多いヤマダHDは郊外店舗を展開しており、出店や改装で売上を伸ばす余地がある。一方、カメラ量販店は、駅利用客が非常に多いターミナル駅で、オフィス需要も見込める場所で、なおかつ買い物をするエリアとして強く認知されている場所にしか出店できない。いくら利用客が多いターミナル駅でも、東京駅ではカメラ量販店はなかなか成立しない。またターミナル駅であっても、郊外では成功率は低くなる。結局、新規出店できる場所がほとんど残っていないから、リアル店舗ではなくネット通販で未出店エリアをカバーするしかないのだ。

　加えて、駅前ターミナル立地ならではの品揃え、アクセサリーなどの小物、趣味商品に強い点もネット通販と親和性が高い。冷蔵庫や洗濯機、エアコンなどの主力家電を、全国各地のリアル店舗で販売する郊外量販店は、いくら売上規模で上回っていても、ネット通販でカメラ量販に負けているのは当然と言える。逆を言えば、ビックカメラがネット通販でヤマダHDに負けているようでは、それこそ危機的な状況といわざるをえない（ただし、ヤマダHDが自社のネット通販の強さをどう自己評価しているかは別の話）。

メディアの役割とは

　テレビ局や雑誌、新聞といったメディアの多くは、都心にオフィスを構えており、社員も電車通勤している。そのため、昔からカメラ量販店を利用している人が多い。駅前大型店は、客数が非常に多く、その賑やかさを見慣れていると、地方郊外店の客数の少なさに違和感を持ちやすい。だが、駅前大型店舗は高い地代家賃を負担する高コストの商売。客数が減ったり、強い競合が商圏に現れると、採算性が厳しくなる。

　だからこそ、ヨドバシカメラは自社物件にこだわってきた。一方、有利子負債依存度が高かったビックカメラは不動産流動化スキームを活用して地代家賃を経費化し、有利子負債を圧縮する道を選んだ。そして良い駅前物件を確保すべくJR物件（駅ビル）に出店したが、物件を吟味して出店するばかりではなく、JRとの協力関係のためか、近郊や地方駅前に出店し、苦戦するケースも目立った。こういう面を考えると、現在の好調さも確固たる強さとは言い切れない。

　ヤマダHDが厳しい状況にあるのは筆者も同意見だ。住宅や金融、EVなどの新規事業がなかなか実も結ばずコスト高、棚卸資産回転率の低下を招いている一方で、主力である家電販売の力が落ちているというのは正しい見立てだろう。だからといって、異なるビジネスモデルの2社を経営指標で単純比較することに何の意味があるだろうか。

　経済系メディアは新聞・雑誌とも、外国人観光客などブームに乗った取り組みを取り上げたがる。話題性があって読者受けがいいのかもしれないが、そのために各種経営指標を持ち出し、誤った解釈で自分達の主張の正当性の根拠とするのは悪質ともいえる。読者は、家電流通業界に詳しいわけではなく、記事を鵜呑みにする人も多いだろう。詳しい知識がないからこそ、読者は詳しい知識を持った人間の解釈や意見としてメディアの主張を信頼する。話題性優先でミスリードをする内容を、平気でメディアとして発信するなら経済誌を名乗らず「経済ゴシップ誌」を名のればよいと思う。

家電量販店最大手のヤマダホールディングスの勢いに陰りが出ている。対照的にヤマダを猛追しているのが、ビックカメラだ。

　この導入文（リード）の「結論」ありきで、むりやり内容を構成したとしか思えない。そこまでビックカメラにおもねる背景のほうが筆者は気になった。

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なぜビッグモーターは｢車検の基本料金｣が他社より安いのか…中古車業界でささやかれていた｢本当の評判｣（プレジデント オンライン）

もしかしたら前社長や前副社長は、不正まで犯すつもりはなかったのかもしれません。しかし、数字をとことん追求していった結果として、現場が不正行為に手を出すしかなくなるということは十分に考えられます。

（中略）

当社の場合、以前からあえて厳しい基準を設けて車を仕入れてきました。当然、利幅は薄くなります。それでも「いい車を売っていれば、お客さまはついてきてくれる」という判断でやってきたんです。現在のビッグモーターとはまさに真逆の経営方針といえると思います。

なぜビッグモーターは｢車検の基本料金｣が他社より安いのか…中古車業界でささやかれていた｢本当の評判｣（プレジデント オンライン）より

磯﨑孝会長が8月に出した書籍『成長の原動力は会社を儲からないようにする』（プレジデント社）の第３章「軽自動車の時代が来る！」の構成を見ると、以下のようになっています。「いつかはクラウン」の時代にあえて軽自動車販売にシフト／「会社を儲からなくする」新方針に社員は大反対／わずか1年で3億円の売上増を達成！／業績拡大を支えた経営理念「顧客の創造」。「会社を儲からなくする」新方針は、書籍のタイトルにもなっています。目先の利益追求ではない方針により大きな成長を実現した磯﨑自動車工業は、中古車販売の不正問題による影響についても、「地域密着で地道に商売をしてきましたので、実際のところそれほどの影響はありません」と語っています。

プレジデント オンラインの記事は、無料登録で本記事の全文が読めるので、興味を持った方はぜひリンク先の記事をご覧ください。

さて、この記事を紹介したのは、同記事の最後に磯﨑拓紀社長が以下のように話しているからです。

【磯﨑（拓）】時代が変わったということですね。ケーズホールディングスの加藤修一名誉会長が唱える「がんばらない経営」がこれからのスタンダードでしょう。無理な営業ノルマを課さない、長時間の残業をさせない。それでも成果を出すことはできるのですから。中古車販売業界でもこの方針は十分に通用するはずです。

なぜビッグモーターは｢車検の基本料金｣が他社より安いのか…中古車業界でささやかれていた｢本当の評判｣（プレジデント オンライン）より　※下線太字は筆者による

目先の利益追求で毎年増益を重ねて行くことだけが正しい経営ではありません。社員に無理をさせず、お客様に嘘をついたり、お客様を騙したりするような商売にしないことで、社員も正しい行動が出来るようになり、お客様に強く支持される会社になることで、市況に左右されないようになるのです。このような代表事例として、加藤修一氏の「がんばらない経営」が取り上げられているのは注目されます。「無理をしない、させない」「嘘をつかない、正しい」経営は、家電量販業界に限らず、さまざまな業種・業態に通用するのです。

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さて、西武・そごうが、米・不動産投資ファンド運用会社フォートレス・インベストメント・グループに売却され、ヨドバシカメラが池袋、渋谷、千葉の百貨店に出店する意向が伝えられると、やはり家電量販店に対する偏見ともいえる発言が流通関係者、特に百貨店関係者から出てくる。西武ホールディングス（HD）の後藤高志社長は「池袋が家電量販店の激戦区になるイメージが先行するのは好ましくない。百貨店の文化的な側面を大切にしたい」（日経新聞　2022年11月29日）と発言。豊島区長だった故・高野之夫氏とともに、「文化の発信地として育ててきた池袋」が壊されかねないと危惧をあらわにした。

そして今度は、元西武百貨店社長の水野誠一氏が週刊朝日で次のように語っている。

私はヨドバシカメラを否定しているわけではありません。大阪の梅田では複合商業施設を運営していますし、必需品を中心にネット販売も大いに結構だと思います。配送態勢がしっかりしていて便利ですから私も時々利用しています。

　ただ、百貨店の役割と意味をどれほど理解しているのでしょうか。百貨店はお客様にじっくりと商品を試していただき、店員と商品にまつわる会話を楽しんでいただき、豊かな気分でお買い上げいただく。そうしたプロセスを楽しんでいただく場所です。物質的な充足を得る文明的消費ではなく、心の豊かさにつながる文化的消費を提供するのが役割で、売り方なども含めたクオリティーが問われます。つまり存在意義が異なるのです。

中略

また、同じモノを売ればおのずから価格競争に陥ってしまいます。デフレが続いた日本で安いものが売れるのはわかりますが、他方では質の高い商品を求める人は確実にいます。明確な「ワケ」と「ナットク」があれば高くても買ってくれる顧客です。これは家電量販店とは完全に異なる風景です。

西武池袋「ヨドバシ」出店 元社長が語る“三つのハードル”「ありえないと思う」〈週刊朝日〉　より抜粋

そして3月30日には、西武・そごう売却延期という報道が出た。

地元の事業者や地権者である西武ホールディングスから慎重な検討を求める意見があがっていて難航。労働組合側も売却は会社に損失を与えるとして、セブン＆アイの取締役の責任を問う訴訟を準備していると明らかにした。

「3月中の実行難しくなった」　そごう・西武の売却“再延期”で予定日は示されず…　ヨドバシ池袋出店めぐり調整難航（TBS NEWS DIG）

さらに7月に入って、そごう・西武労組がストを検討、ヨドバシが低層階への出店を一部断念するという報道も出ている。

ヨドバシ、西武池袋の低層階出店を一部断念　反発に配慮　（日経新聞　　2023年7月11日）

百貨店は文化の発信地というが、百貨店の経営が厳しい状況であることは周知の事実。駅前の人流を生かした百貨店は、2000年以降縮小を続け、撤退した百貨店の跡地に、家電量販店が出店するケースが多かった。駅前の主役交代は、なにも池袋が特別というわけではないそ。そもそも百貨店は大衆向けの流通業態ではなくなっている。売上の多くを外商部（上得意客に対する外売り）が支えており、さらには売上の大半をごく限られた上得意の富裕層客が支えているという特殊な業態。駅前の人流とは関係なく、駅前一等地で高級感を演出することでブランド力を高めており、一般客にとっては、総菜やスイーツ、化粧品などを除けば、プレゼントや引き出物などを買う「ハレ」の場である。

「あの商品をいつか持てるようになりたい」、そんな上昇志向があった高度成長期は百貨店の黄金時代と言えた。そもそも総合小売店が少なかった時代、庶民にとって百貨店は間違いなく情報の最先端だった。しかし、バブルを経て、上昇志向が薄れた2000年以降、百貨店の存在意義は急速に薄れ、一部の富裕層相手のビジネスへと移っていった。「文化の発信地」という言葉自体がバブル以前の遺物といえるものだ。

「じっくりと商品を試していただき、店員と商品にまつわる会話を楽しんでいただき、豊かな気分でお買い上げいただく。そうしたプロセスを楽しんでいただく場所」と百貨店を定義しているが、これは接客販売が中心の家電量販店にこそ当てはまる。しかも、百貨店と異なり、家電量販店はあらゆる客層に対応する商品をラインアップしている。かつてのバッタ屋とは違い、家電を購入するメインチャネルとして機能している。

百貨店“文化”は特別なのか

百貨店を百貨店たらしめ、「ハレ」の場としての地位を支えてきた商習慣が「消化仕入れ」だ。

その前に一般的な流通の構造をおさらいしておこう。メーカーや卸から購入した商品を、流通は消費者に販売する。卸値と販売価格の差が流通にととっての利益だ。その利益分は、流通が提供する付加価値であり、「商品選び」「品揃え」や「接客」などにより生まれる。とはいえ、販売時の差額がまるまる利益になるわけではなく、売れ残った在庫の処分、消費期限を過ぎた商品の廃棄ロスなどで削られる。消費者の望む商品を幅広く品揃えしつつ、ロスを最小限にするべく仕入れや価格設定の精度を高めることが欠かせない。

「ネット通販は人件費や地代家賃、広告費がかからない分安い」といった論調も見られるが、リアル店舗を多数展開する流通の努力は軽視してはならないものだ。必要な時に必要な商品をいつでも買えるという「インフラ」は、流通の努力と知恵の結晶によって支えられている。そのインフラを支えるコスト分を、流通は大量仕入れによってカバーしている。先の「ネット通販はコストがかからないから安い」といった単純な構図ではないのだ。

さて、百貨店の「消化仕入れ」は一般的な流通の仕入れとは異なる。店舗に置かれている在庫は、仕入れ代金を支払って確保したものではなく、仕入れ先の在庫という扱いになっている。そしてお客様が購入した段階で、はじめて百貨店の在庫として計上される。お客様から受け取った代金から仕入金額を仕入れ先に支払うという仕組みだ。つまり、売れようが売れまいが、百貨店に在庫リスクはない。在庫リスクがないので年に数個しか売れないような超高額品でも（仕入れ先がOKを出せば）店頭に展開できる。駅前の好立地を背景に、有利な取引条件で、在庫管理リスクを最小限にする「箱もの」ビジネスというのが百貨店の実態だ。それでいて、店頭では高い価格を維持しつつ、上得意客に特別価格で高級品を販売する「外商」が売上の中心。店によっては売上の半分以上を「外商」で稼ぐとも言われる。

西武池袋本店の2022年度の売上高は、1768億円と日本全国で3位というが、そごう・西武自体は経営不振が続く。そごうは2000年に経営破綻、西武百貨店も2003年に私的整理となっており、両社が経営統合して2006年にセブン＆アイHDの傘下となった。しかし、その後18店舗を閉鎖したものの、最終赤字が続いている状況。新型コロナによるインバウンド需要の落ち込みが影響したとはいえ、不振は一過性のものではなく、立て直しのめどが立っていない。セブン＆アイHD自体もコンビニ事業以外は苦戦しており、お荷物となっているそごう・西武を早期に売却し、経営資源を稼げる事業に集中させることを迫られている状況だ。

ヨドバシは家電の百貨店

カメラ量販店も、総ての商品というわけではないが、百貨店と同じような「消化仕入れ」を採用している。カメラ量販という名前のとおり、ヨドバシカメラやビックカメラはもともとはカメラ販売店。カメラも高級機種やレンズなどは、非常に高額で販売数量が少ない。しかし専門店として、品揃えとして欠かせないものでもある。そこでカメラ流通では、カメラメーカーの協力の元、百貨店と同様に「仕入れ消化」を採用していた。家電が主力になった現在もカメラ量販店には消化仕入れが残っており、人の多い駅前立地という特性もあいまって、非常に高い商品回転率を実現している。消化仕入があるからこそ、ニッチな高額商品を店頭に並べることができる。郊外店では不可能な圧倒的な品揃えはカメラ量販店の大きな強みだ。

仕入形態やとがった品揃えなど、カメラ量販店は、まさに家電の百貨店と言える。バーミキュラのフライパンやライスポット、あるいは有名デザイナーによる高級照明、販路を絞っている美容機器など、ヨドバシカメラの旗艦店には、一般的な家電量販店にはない品揃えが多くみられる。仕入れ先との交渉は確かにシビアだが、圧倒的な集客力と販売力で、取引業者にとってもメリットが大きいのがヨドバシカメラだ。百貨店に比べて「品がない」商売ではない。

そもそも、単なる「安売り屋」という見方は10～20年前の古い認識だ。現在では家電量販店も淘汰が進み、プレーヤーが減った。業界首位のヤマダHDは、住宅やリフォーム、電気自動車といった非家電事業に注力しており、極端な価格競争を避けている。そのため、業界全体として価格競争が落ち着いているのがここ何年もの家電流通市場だ。そもそも、今の時代、安くしたからといって数が売れるわけではない。古い認識で家電量販店を「安売り屋」と見下す風潮は、百貨店らしいと言えば百貨店らしいが、筆者としては納得できないところだ。

そもそも、区長や西武従業員からの「池袋にヨドバシカメラはいらない」という声は大きいが、地元住民や池袋利用客の声があまり聞こえてこないのも不思議だ。かつては、住宅地にドン・キホーテが出店する際に、「地域の風紀が乱れる」「深夜に駐車場で若者が騒ぐなど、生活が脅かされる」などの地元民の反対運動が起きた。しかし、ヨドバシカメラの池袋出店に関してはそのような声はあまり聞かれない。実際には、反対意見も賛成意見も両方あるはずだし、池袋利用者の反対意見があまりに大きいようであれば、ヨドバシカメラだって高いコストをかけて出店しないだろう。

ブランド力という点でもヨドバシカメラは評価が高い。国内はもとより、外国人観光客にとってもヨドバシカメラの新宿、秋葉原、梅田などの旗艦店は人気のスポット。かつて筆者が中国の家電量販企業の旗艦店店長向け研修を請け負った際にも、関心が高く、多くの質問があったのはヨドバシカメラの旗艦店についてだった。欧米や中国の家電量販店とも違う、世界に類を見ない、面白くて魅力的な店舗がヨドバシカメラだ。海外により優れた店舗がある百貨店よりも、海外旅行客のヨドバシカメラへの関心は断然高い。

結局のところ、「この店はしっかり稼いでいるのだから雇用を守れ」という西武池袋の従業員、「高級ブランドショップは街の顔だ」という古い価値観の政治家、そして「長年池袋を本拠地としてきたビックカメラを守れ」という利害関係者の声が大きい印象だ（ヤマダとは戦えるが、ヨドバシカメラが相手となるとかなり厳しい戦いとなる）。売却を決めたのはセブン＆アイHDであり、ヨドバシカメラはあくまでテナント出店する立場に過ぎない。なんの落ち度もないのに「悪者」扱いされるヨドバシカメラは本当に気の毒としか言いようがない。これが池袋という街の難しさなのだろうか。

主要ターミナル駅でありながら家賃が比較的安く新華僑のチャイナタウンが形成され、アニメや漫画のオタクの街としての立場を秋葉原から奪いつつある池袋。2009年には三越池袋店が閉店しその後ヤマダの「LABI1日本総本店池袋」となり、2010年には池袋東口駅前のカメラ量販「さくらや」がドン・キホーテとなり、2021年には東急ハンズの大型店が閉店しその後ニトリとなるなど、商業施設の入れ替わりも多い。雑然としてたくましいところが池袋の魅力だと思うが、駅直結の場所は百貨店の高級ブランドショップでないと「今まで築き上げてきた文化のまちの土壌が喪失する」（故・高野之夫 豊島区長）という。本当に不思議だ。いずれにせよ、法律や条令、地元住民の意向、さらには企業の経営とはまったく関係のないロジックで、出店可否が議論されるのはおかしな話だ。これが駅前立地ビジネスの難しさと言えるかもしれない。

補足：

今回は雑感なのでつらつらと思うところを書いたので、いわば愚痴のような内容となっている。ちなみに筆者は池袋の文化の発信地としての側面を否定するつもりはない。もともとロゴデザインやグラフィックデザインに関心があり、セゾングループのクリエイティブディレクターとして活躍し、無印良品、セゾンカード、LOFTのロゴタイプや西武百貨店の包装紙をデザインした田中一光氏のファンでもある。池袋は田中一光氏がデザイン力を発揮した象徴的な場所の一つでもあるが、池袋のブランド力について、高級ショップや百貨店ばかり論じられるのは違和感しかない。公益社団法人日本印刷技術協会に、田中一光氏の以下のような言葉が紹介されているが、街のデザインも同様だろう。

「私のデザインの基本的な考え方は、企業とデザイナー、社会とデザイナーという双方向のチャンネルを常に確保しておくという点である。クライアントとの関係だけでデザインするだけでなく、消費者や観客の立場でデザインする。常にその三角形を意識しながらそれぞれを頻繁に往復することで、デザイン本来の姿に戻れると思っている」

田中一光　華麗なる裏方（前編） デザイナー、クライアント、消費者の三角形を意識　（公益社団法人日本印刷技術協会）

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参考記事　公取委、下請法違反でノジマに勧告　オリジナル商品で下請け費を減額　（Yahoo!ニュース　朝日新聞DIGITAL）
　　　　　ノジマが7千万円不当減額　下請法違反で公取委勧告　（日経新聞）

　　公正取引委員会の報道資料によると、ノジマオリジナルの家電製品等の製造を請け負う下請事業者2名に対し、下請代金から総額7310万円を、拡売費、物流協力金、セールリベートなどの名目で減額して支払ったという。

下請法では、親事業者（発注側）が資本金3億円超の場合、下請事業者を資本金3億円以下と定義しており、今回のノジマの場合も、下請事業者は資本金3億円以下である。親事業者の義務とされているのは、以下である。

• 書面の交付義務（第３条）
• 書面の作成・保存義務（第５条）
• 下請代金の支払期日を定める義務（第２条の２）
• 遅延利息の支払義務（第４条の２）

一方、禁止事項としては、

• 受領拒否の禁止（第４条第１項第１号）
• 下請代金の支払遅延の禁止（第４条第１項第２号）
• 下請代金の減額の禁止（第４条第１項第３号）
• 返品の禁止（第４条第１項第４号）
• 買いたたきの禁止（第４条第１項第５号）
• 購入・利用強制の禁止（第４条第１項第６号）
• 報復措置の禁止（第４条第１項第７号）
• 有償支給原材料等の対価の早期決済の禁止（第４条第２項第１号）
• 割引困難な手形の交付の禁止（第４条第２項第２号）
• 不当な経済上の利益の提供要請の禁止（第４条第２項第３号）
• 不当な給付内容の変更・やり直しの禁止（第４条第２項第４号）

——が定められており、今回のノジマは上記リストの2番目「下請代金の減額の禁止（第４条第１項第３号）」に違反する行為と指摘された。公正取引委員会の報道資料には以下のような強い言葉も併記されている。

下請法は、下請事業者の責任がないのに、発注時に定められた金額から一定額を減じて支払うこと等を全面的に禁止している。値引き、協賛金、歩引き等の名目、方法、金額の多少を問わず、また、下請事業者との合意があっても、下請け法違反となる。

令和5年6月29日公正取引委員会 報道資料「株式会社ノジマに対する勧告について」より　※太字は筆者による

「全面的に禁止」「名目、方法、金額の多少を問わず、下請事業者との合意があっても下請法違反」という言葉から、どのような理由があっても「下請代金の減額」は許さないという姿勢が伺われる。当然だ。入金されるはずの金額が知らぬ間に減額されれば資金繰りに影響し、倒産につながりかねない。支払う側の企業規模が大きいだけに、生殺与奪権を握られるようなものだ。

今回注目されるのは、家電量販店でよく問題になる優越的地位の濫用（独占禁止法）ではなく、下請法という点だ。一般に家電メーカーと家電量販店、いわゆる製販の関係であれば、独占禁止法になる。しかし、今回はノジマのオリジナル家電での取引であり、ノジマは製造を発注した立場。下請け業者への支払代金から勝手に減額したことにより下請法違反となった。支払代金を減額した総額約7310万円の内訳は以下のとおり。

総額の約74％を占めるのが拡売費。対象となる下請事業者は１名で、負担の大きさが伺われる。「拡売費」というのは、一般に、商品の販売を拡大するためにメーカーが支払う費用で、陳列棚の確保や装飾などの費用、小売店で行われる値引きやクーポン、キャッシュバックなどの販促キャンペーンの原資などが該当する。

また、他のセールリベートやキャッシュリベート、オープンセール助成なども含め、いわゆるリベートであり、大手家電メーカーなら、長年の商習慣で支払っているケースも少なくない。もちろん、リベート要求の仕方や内容次第では「優越的地位の濫用」となることは言うまでもない。

これがオリジナル家電となれば話は別。メーカーから商品を仕入れているのではなく、製造を委託している。メーカーの既存製品を一部仕様を変更して自社ブランドとして販売する場合も同様だ。あくまで流通が自社製品として販売するのであり、製造委託先メーカーに対して、大手家電メーカーのプロパー製品（正規の流通ルートを通して卸されて販売される定番商品）と同じように販売協力金を要請するのはお門違いだ。

プロパー製品の場合、競合製品などの実勢売価が下落すれば、対象商品の仕入価格を見直したり、拡売費名目でリベートを提供したりするなど、大手家電メーカー側も拡販のために流通を支援する。特に家電量販店は国内家電販売の6割以上のシェアを有しており、メーカーとしても流通との協力関係は重要だ。

ではオリジナル家電の場合はどうか。市場の同等品の売価を見つつ、お得感を出せるような販売価格を実現できるように、製造原価を抑えて委託する。例えば、販売当初プロパー製品が新販売で粗利25～30％なら、オリジナル家電は40～50％確保できる（実際の粗利率は商品によって異なる。サプライ品や小物は比較的粗利率が高い）。だからこそ、「オリジナル商品は利益率の向上に役立つ」と各社が力を入れる。

しかし、家電の場合、実勢売価は常に変化する。家電は販売サイクルが１～２年でその間価格は下落し続ける。同等品の実勢価格が3割減少すれば、プロパー製品は粗利がほぼなくなる。そこで、原価見直し、値引き対策費といったリベートを提供するなどして15～20％程度の利益を確保できるよう、メーカーが流通に対して便宜を図る。さらには、販売数量目標の達成リベート、あるいは同一メーカーの販売増領に対する期末リベートなどもあるだろう。結果的に、価格下落の影響を大きく受けずに利益を確保できるような商習慣が存在する。

一方、オリジナル製品の場合、同等品の売価が3割も下がると、店頭でかなり割高になってしまう。そこで価格を見直すのだが、あくまで自社製品なので、仕入原価に当たる製造原価はすでに固定されている。また、達成リベートや期末リベートもない。価格を大きく下げずに売っても、在庫が残れば在庫管理にも費用がかかる。プロパー製品ならば、旧品処分のための支援リベートの提供、あるいは市場売価の維持のため返品を受け入れてくれるケースもあるが、オリジナル製品は叩き売るにも廃棄処分するのも自社責任だ。

「オリジナル製品は利益率向上につながる」というが、それは売価がほぼ固定されているコンビニや、ある程度価格が維持され値引き交渉が存在しないスーパーやホームセンターの話（ユニクロ、ニトリなどのSPAは除く）。相対値引きや、商品の価格下落が当たり前の家電とは異なる。逆を言えば、この価格変動があるからこそ、独自の商習慣に支えられて家電量販店が「専売」状態が維持されている面もあるのだ。

このような価格変動の特性、オリジナル製品の向き不向きを理解せずに、製造委託先メーカーに従来の商習慣だからとリベートを要求すれば完全にアウト、グレーではなく真っ黒だ。ノジマは「エルソニック」などオリジナル商品に力を入れているが、このようなことすら社内に周知していなかったことにむしろ驚く。プロパー製品でさえ、売場における展示装飾やPOPなどの製作費を流通がメーカーに要求すればアウトとなることも少なくない。「オリジナル製品は儲かる」と軽く考え過ぎではと非難されてもしかたないだろう。

「ヘルパー不在＝親切」ではない。

ちなみに、ノジマは「メーカーからの派遣販売員がいない」ことを売りとしている。ノジマのホームページには、以下のような記載がある。

メーカーからの派遣販売員の方も、しっかりと接客対応はしてくれるでしょう。ですが、お客様の立場から見ると、ひとつのメーカーの商品のみを提案されることになり、本当に自分のニーズに合っているものを提案してもらえるとは限りません。そのため、ノジマではメーカーの派遣販売員を一切入れず、すべて自社雇用の従業員が接客するようにしています。

ノジマホームページ　【カンブリア宮殿で話題に】ノジマの感動接客「コンサルティングセールス」とは？

メーカー販売員、いわゆるヘルパーは家電業界に長く存在する。決してほめられた商習慣ではないが、現在では、ヘルパーも自社商品しか売ろうとしないわけではない。中には、家電量販店の販売員よりも空調家電や調理家電に詳しい人もいる。もちろん、逆もしかりでまともに接客も挨拶もできない人もいるが、筆者の印象では、グイグイと押しが強い携帯電話や通信のヘルパーに比べ、家電ヘルパーはちゃんと接客ができる人が多い。ヘルパーは本来売場にとって異物ではあるが（店舗との雇用関係が存在しない）、いわば家電量販店を働き場所として共存しているような状況だ。

確かにメーカーから派遣されるヘルパーは、自社製品を売ってなんぼ。他社製品を購入しようとするお客を、自社製品に考え直させるようなこともかつては散見された。しかし、現在ではヘルパー派遣自体がリベートのような側面がある。店舗における自社製品の販売台数を追い求めるより、量販企業との良好な関係を維持する意味合いが強い。ヘルパー自身も、店舗との良好な関係を築くべく、お客に失礼のない接客をする人が多い。

一方、ノジマの場合、筆者が店頭で接客を受けたり、あるいは知人の体験などを聞くと、「強引な売り方」が目立つ。一例を挙げると、パソコンを買いに来た女性客に対し、不要だと繰り返し伝えているのに延長保証サービスをしつこく勧め、拒否したにもかかわらず、レジで会計のときにちゃっかり乗せられていて文句を言った――というケースもある。私の母も携帯電話でノジマでしつこい接客を受け大揉めに揉めたことがあった。

もちろんノジマにも良い接客をする店舗や販売員がたくさんいる。先に挙げた事例は、極端な例にすぎないかもしれない。しかし、注意したいのは、自社販売員だからこそ、販売ノルマなどに強く縛られ「無理売り」をするケースもありえるということだ。先の事例では、パソコンは粗利が極端に低いため、利益確保につながる延長保証サービスをセットにするよう本部から強く指示されていた可能性がある。ヘルパーがいない分、店舗人員を自社でまかなわなければならず、個々の販売員に対し、高い利益率の実現を求めているのだろうか。もちろん、これは推測に過ぎない。しかし、現在の家電量販店は「ヘルパーがいない＝親身な接客をしてくれる店」と限らないのは確かだ。

業界の根深い悪弊

ノジマの2023年3月期売上高は、6261億円。金額だけ見れば、ケーズHD、エディオンに次ぎ、上新電機を上回る。しかし、家電販売額だけとなると2665億円で、家電販売事業の構成比は約43％にすぎない。一方で、経常利益ベースでの構成比は約57％となっており、家電事業の売上高経常利益率は7.7％。ちなみに利益率が高いと言われるケーズHDの売上高経常利益率は約4.8％。ノジマの数字はセグメント別売上高、利益額なので、単純比較はできないが、この高い利益率を実現するためにオリジナル商品に注力するのであれば、正しい商売を心掛けてほしいものだ。

プロパー製品においても、あるいは工事・配送業者に対しても、なにかトラブルを起こすと、罰金のようなかたちで要求することが流通ではみられる。相手の落ち度に対し見返りを要求するのもよくないが、「相手が悪いのだから当然」として勝手に支払代金から相殺するのは法律上問題があるだけでなく、企業のコンプライアンス意識、管理体制が疑われる。契約外業務を強制した上で一方的に契約解除をした、下請け業者に対し一方的に不利な契約を強要したなど、2005～2008年にかけて家電量販企業が下請け法違反で告発された事例はあるが、下請法違反に該当するような事例は2023年になった現在もまだまだ残っている可能性がある。業界慣習に基づく悪弊だけに、競合他社も自社の管理体制や契約内容を改めてしっかりチェックする必要があるだろう。

筆者としては、リベートやヘルパーは「不健全な商習慣」と考えであり、麻薬のようなものと考えている。しかし、長年培われてきた商習慣だけに、いきなりやめるのが難しいのも確かだ。多くの量販企業各社が「オリジナル商品」に注力しているが、「高い粗利率」を確保しつつ、従来の商習慣の「リベート」に順じたうまみも残せという「いいとこ取り」は、まさに麻薬の禁断症状のようなもの。「今までもそうだった」「他社もやっていること」といった言い訳がまかりとおり業界ではあるが、このままでは今後も同様の問題が発生するに違いない。

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立石 泰則・著『正しく生きる　ケーズデンキ創業者・加藤馨の生涯』（岩波書店）
終戦直後の焼け野原のなかで妻と二人で始めたラジオ修理店を、全国有数の家電量販店へと育て上げた加藤馨。「会社はそこで働く全員のもの」とする、彼のユニークな会社観、経営哲学はどのようにして生まれたのか。生い立ちから戦争体験、起業、引退後の暮らしまでを、丹念な取材によって明らかにし、その人生を戦後家電流通史とともに描き切った壮大なノンフィクション作品。

岩波書店Webサイトより

パナソニックやソニーといったメーカー、ヤマダ電機やケーズデンキといった流通、製販両面から家電業界全体を長く取材してきた立石氏だからこそ書けた評伝です。生い立ち、戦争体験、そして戦後にラジオ修理店を始め、後のケーズデンキの土台となる経営思想を築いたその背景に詳しく迫っています。立石氏は、柳町事務所に眠る多くの資料を丹念に調べ、ひとつひとつの出来事の背景を解き明かしながら、加藤馨氏がどうして「人を大切にする経営」「がんばらない経営」「会社はそこで働く全員のもの」という経営思想に至ったのか、そして創業当初からどのように経営思想を実践してきたのか、明らかにしています。

加藤馨経営研究所を立ち上げたメンバーとして私も微力ではありますが、加藤馨氏が残した資料の整理、あるいは古い記事や外部資料などを探すなど手伝わせていただきました。とはいえ立石氏の執筆も困難を極め、最終的に実に456ページの長編となり、とても読み応えのある書籍となっています。世の中によくある「経営者の成功談」ではありません。日本が経験した戦争、家電流通史を学べるとともに、正しく優しさにあふれた魅力的な人物の生涯を追体験できます。ふだん読書をされない方は、書籍の厚さに尻込みするかもしれませんが、内容はとても読みやすいので、経営者や家電業界関係者に限らず、幅広い方に読んでいただきたいと思います。

昨今、米国経済界でも「会社は株主のもの」から「会社は従業員のもの」に考え方がシフトし、社員満足度の重要性などが注目されています。しかし、そのような世の中の潮流とは関係なく、加藤馨氏は「人を大切にする経営」を創業当初から実践してきました。「きれいごとでは経営はできない」という声もよく聞きますが、加藤馨氏が創業した加藤電機商会は、「ズルをせずに正しく」「人を大切に」しながら厳しい競争環境を勝ち抜き、現在ではケーズホールディングスという、日本を代表する流通企業の一つになっています。加藤馨氏の「人を大切にする経営」に、ようやく時代が追いついたと言えるかもしれません。

本書を読み、加藤馨氏の生き方や思想を知り、共感する人が一人でも多く増えることを期待します。

Webで購入する場合はこちらから　アマゾン　紀伊国屋書店　

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安全証明がない違法な海外家電による事故が多発しているとして、経済産業省が規制強化に乗りだす。電子商取引（EC）サイトで手軽に購入できるモバイルバッテリーなどの事故が目立つ。販売元を特定しにくく事故が起きた際に賠償責任を問えないケースもある。欧州連合（EU）の規制案も参考に、今夏までに具体策をつめる。

電気用品安全法など製品安全4法は約490品目の電気・ガス用品などについて、メーカーや輸入事業者らが安全性を証明する「PSマーク」を付けなければ国内販売できないと定めている。海外の業者が日本の消費者に販売する場合も規制対象だが、十分守られていない。（以下はリンク先で）

日経新聞オンライン2月26日「違法な海外家電通販の規制強化案、夏までに　事故多発で、経産省検討」より抜粋

筆者はよくアマゾンを利用するが、モバイルバッテリーやワイヤレスイヤホン、照明、USB充電器、電源タップなどは、商品検索をすると中国製品ばかりが出てくる。商品名の欄に「令和5年最新版」「2023新登場」などの記載がある商品はたいてい中国製品だ。メーカー数がとにかく多く、しかも写真ではメーカーの違いが分からないそっくりな商品も多い。さらに謳っている性能に対してとんでもなく安い。しかし、実際のところ、YouTubeなどに検証動画がたくさんあがっているが、表示スペックどおりの性能・機能があるとは限らない。特に危険なのが、リチウムイオン充電池を内蔵している製品だ。モバイルバッテリーやワイヤレスイヤホン、スティック掃除機やロボット掃除機、電動工具の本体およびその交換バッテリーなどが代表的だ。上記記事では実際に事故事例も紹介している。

21年10月に千葉県で発生した火災ではネット通販で購入した海外製モバイルバッテリーが出火し、自宅の床や壁、ベッドなどを焼いた。ECサイトの運営者に連絡し、メーカーを把握しようとしたが、特定できなかった。

日経新聞オンライン2月26日「違法な海外家電通販の規制強化案、夏までに　事故多発で、経産省検討」より抜粋

消費者庁では2019年7月に「モバイルバッテリーの事故に注意しましょう!」という注意喚起を行っており、今回の規制強化の検討は遅いくらいと言ってもいいだろう。事故の多いリチウムイオン電池も、当然だが電気用品安全法の対象となっている（特定電気用品以外の電気用品341品目の１つ）。ちなみに同じく家電量販店にある商品でも、石油ストーブはPSC、ガスコンロはPSTGマークやPSLPGマークなどがあり、これらをまとめてPSマークと呼ぶ（製品安全４法で規制）。

電気用品安全法は、電気用品による危険及び障害の発生を防止することを目的とした法律で、電気用品の製造・輸入・販売を事業として行う場合の手続きや罰則を定めている。電気用品安全法に違反して「PSE」マークが表示されていない電気用品を販売したり、販売の目的で陳列したりすると、法人の場合１億円以下の罰金、個人は1年以下の懲役又は100万円以下の罰金となる。先の記事にも書かれているように「海外の業者が日本の消費者に販売する場合も規制対象だが、十分守られていない」のが現状だ。

ネット通販では、PSEマークのない中国製品はクレームや批判的なコメントが出ると、ブランド名や社名を変えて出品するようなケースもある。製品に起因する事故が発生して、損害賠償を請求しようにもすでに会社がないといったケースもあり、火災や怪我などの被害を負った消費者が泣き寝入りせざるを得なくなる。本来ならアマゾンや楽店のようなネット事業者が責任を負うべきではないかと感じるが、これらのネット事業者が製品を直接販売（仕入販売）しているわけではなく、ネットサービスとして出店させているにすぎない。

とはいえネット事業者も無責任に放置しているわけではない。例えばアマゾンは、出品に際して「PSE審査」を設けており、電気用品製造事業届出書や電気用品輸入事業届出書などの提出を求め、PSEマークが製品に正しく表示されているか、さらには自主検査記録や登録検査機関が発行した適合性検査証明書などの提出も求めている。審査を通過しなけなければ出品できない仕組みとしている。しかしながら、それでも中国製品が急増する中、違法出品を防ぎきれていない状況だ。不良品や事故が多くなりネット販売のトラブルが社会問題化すれば、ネット事業者にとっても大きな痛手となるのは間違いない。電気用品安全法の見直しにあわせてどのような対策を取るか注目される。

だれもが気軽にネット通販を使うようになった現在、法律が実態に追いついていないことが大きな問題だ。電気用品取締法が電気用品安全法に改題されたのは2001年4月。ちなみにアマゾンが日本でサービスを開始したのは2000年11月で、当初はオンライン書店だった（参考　Internet Watch「Amazon.comが日本でのサービスを開始、まず和洋書の販売から」）。今の状況が当時とかけ離れているのも当然だろう。

粗悪な電気製品から身を守る

現在では、中学生や高校生も当たり前のようにスマートフォンやワイヤレスイヤホンを持っている。若い世代ほどSNSや動画視聴などのヘビーユーザーで充電切れを起こすことも多く、モバイルバッテリーを常時持ち歩く人が多い。年代的に使える予算も限られており、さらには物価高もあって、安価なモバイルバッテリーやワイヤレスイヤホンを買う人が少なくない。しかし、「安くても安全」というのは、あくまで日本国内で主要家電メーカーの製品を購入した場合の話であり、安全基準の異なる海外製品を同様に考えることは危険だ。

特にリチウムイオンバッテリーはもともと反応性が高く、不安定な構造だ。使用されているリチウムは最も軽い金属で、反応性が高い。単体のリチウムは、空気中の窒素とも容易に結合し、水に放り込めば爆発的な燃焼を起こす。このような反応性の高さが、電池としてのエネルギー効率の高さにつながっている。化学が苦手な人は、危険物質をいかに爆発しないように抑え込むか、工夫を凝らした繊細な電池と考えてもらうといいだろう。不安定だからこそ、充放電時の反応速度の制御や温度管理、電圧や電源の管理をしっかり行わないといけない。万が一の場合に備え安全回路の設計も必要だ。また、落下や衝突などの衝撃で電池内部の構造が破損すると、ショートしたり、反応速度を制御できなくなったりする。怖いのは、このような小さな破損が「破裂」「爆発的燃焼」という重大事故につながる点だ。ひとたび反応が進むと、消火器を使っても容易に鎮火できない。

安易に「安さ」を求めることにはリスクが伴う。危険度は違うが、電源タップや照明器具なども、製品自体の安全管理機構がしっかりしていないと接続した機器の破損、発熱による火災などのリスクがある。PSEマークは決して「飾り」ではなく、消費者が自身の安全のためにしっかり確認すべきマークなのだ。なお、電気用品安全法は、販売事業者も対象となっているので、家電量販店や地域電気店、ホームセンターなども含め、リアル店舗はもちろん、それらの企業が運営するネットショップでも、PSEマークのない商品を販売することはない。安全を考えるなら、購入先を選ぶこともひとつの手だろう。

ただし、大手メーカーが手を引いてしまった電気製品、あるいは機能的に大手メーカーが弱い電気製品もある。モバイルバッテリーもそうだが、IoT家電をつなぐネットワーク機器なども大手メーカーには商品がない、あるいは機能が少なかったり制限されていることが多い。どうしても中国製品に頼らざるを得ない場合もある。

このような場合、自営する手段は、第一に購入前にPSEマークがあるか確認すること。容易に社名変更するような会社ではないという確認のためには、国内に営業拠点や契約卸会社があるかもチェックしたい。販売拠点や卸会社があれば、電気用品安全法の対象となり、PSEマークのない製品を販売できない。また、パソコンやルーターなどは電気用品安全法の対象ではないが、附属するバッテリーやACアダプターは対象。無線を使用する機器なら技適マークもチェックしたい。技適マークの無い無線機器の使用は違法になることに加え、しっかりした製品なら日本国内の必要な認証を取っているはずだ。

またリチウムイオン電池を搭載する機器を充電したり、使用したりする際には必ず近くにいるようにすることも大切だ。万が一、発火した場合、類焼を防ぐことにつながる（発火時は危険なので近づかず、燃焼が落ち着いてから類焼を防ぐ）。大容量バッテリーほど充電時間が非常に長く、寝ている時間や外出時に充電しっぱなしにすることも多い。しかし、外出時に自宅で発火すれば火災被害が拡大しかねない。「目を離すな」とまではいわないが、万が一を考えて利用するよう心がけたい。

さらに、衝撃を加えたり、熱がこもったりしないよう使い方にもしっかり配慮する。本体がふくらんだり、異様な発熱があるような症状が見られたら使用をすぐに停止すべきだ。なお、リチウムイオン電池を含む充電池は、廃棄にも注意が必要だ。リサイクルマークのない充電池は、回収ボックスや家電量販店店頭での引取ができない。外観が破損していたり膨張していたりする充電池は、リサイクルマークがあっても回収してもらえないことが多い。詳しくは一般社団法人日本電池工業会のページを参照されたい（リンク）。

ネット通販の拡大で、購入する商品選択の幅は大いに広がった。しかし、安さだけを基準に購入することは大きなリスクを伴う。自由には常に責任が伴うように、さまざまな商品をネットで購入できるからこそ、正しい情報を調べて自衛することも必要だろう。

電気用品安全法の見直しにあたって

「電気用品安全法」は、我々が電気製品と生活するうえで安全を確保するための大切な法律だ。しかし、現状に合っていないのは「ネット購入」だけではない。

筆者は自宅をスマート化しており、照明やエアコン、防犯カメラ、さらには玄関のカギなどもすべてネットワークで管理できるようにしている。スマートスピーカーを通して声で操作したり、外出先からスマートフォンで操作したりできるようにしている。ところがネットワークにつないだ家電の操作では、照明を除くと、日本メーカーの家電の多くが、いちいちメーカーの専用アプリを起動しなければならなかったり、あるいは操作するたびに「実行しますか？」と確認する手順が必要だったりする。

これも電気用品安全法の「遠隔操作」に関する規定によるもの。2012年にパナソニックは外出先からスマートフォンで操作できるエアコンを発表したが、発売直前に遠隔操作の機能を省くことになった。これは、電気用品安全法の安全技術基準において、遠隔操作でオンにしても危険のない家電製品のリストにエアコンが記載されていなかったため。2013年5月に安全技術基準の解釈の一部を見直した結果、現在は外出先からの電源オンも可能になったが、まだまだIoT家電の先進機能に対応しきれていない面もある。ちなみに電気用品安全法の対象にモバイルバッテリーが加えられたのは2018年2月。経過措置期間1年を置いて、2019年2月以降はPSEマークのないモバイルバッテリーは販売禁止となっている。

利便性と安全性をいかに折り合いをつけていくか。インターネットやスマートフォンの普及、さらにはオンラインショッピングの浸透など、電気製品を取り巻く環境は、劇的な変化を見せている。対応する法令の整備が追い付かない状況が見られるのも致し方ないだろう。ただし、消費者がそのような法令について知る機会は多くないことも現実だ。

いくら製品が安くても、表記されているとおりの性能がなかったり、あるいは設計上の安全性確保、安全性の検証、リコール情報の提供といった部分を犠牲にしたコストダウンを図ったりしていれば元も子もない。現在も家電販売のシェアの6割以上を家電量販店が占めていると言われるが、単なる価格訴求だけでなく、家電を安全に使うルールに基づいた販売を行っていることももっと知ってもらうべきだろう。規制などでいくら製品の安全性を確保しようとしても、ネット販売がルール無用の野放しでは意味をなさない。今回の電気用品安全法の見直しに合わせて、リアル店舗の存在意義ももっと知られるべきだ。無警戒にネット通販でリスクのある製品に手を出さないよう、正しい情報を提供し啓蒙することも、今後リアル店舗を展開する流通に求められる大切な役割ではないだろうか。接客する販売員にも、電気用品安全法については、ぜひ説明できるようになってほしい。

※中国メーカーがすべて粗悪というわけではない。電源タップやモバイルバッテリー、プロジェクターやワイヤレスイヤホンなどを展開する中国のAnker社は、安全対策意識が高い。自社ホームページで、電気用品安全法とPSEマークについて丁寧に説明するとともに、自社の安全対策の取り組み、さらにはモバイルバッテリーの使い方の注意喚起をしている。またリコール対応などもしっかりしており、日本の規制に対応しているからこそ、家電量販店のリアル店舗でも取り扱われている。本記事では、アイキャッチ画像で掲載しているが、こちらのリンクから当該ページをぜひ見てほしい。

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セブン&アイ・ホールディングスは百貨店子会社のそごう・西武を米投資ファンドのフォートレス・インベストメント・グループに売却する方向で最終調整に入った。売却額は2000億円を超えるもよう。家電量販店大手のヨドバシホールディングスはフォートレスと連携し、東京・池袋や千葉にある主要百貨店内に出店するとともに、店舗不動産の取得を通じて資金拠出する見通し。（以下、略）

日経新聞オンライン「セブン、米ファンド・ヨドバシ連合にそごう・西武売却へ」

そごう・西武の売却については、今年7月に「ヨドバシが池袋に出店か？」でヨドバシカメラが応じる可能性は低いと論じた。しかし、限られた出店余地、十分な年商を見込める駅前をしっかり押さえる方針をとったようだ。筆者の考え方が保守的すぎたのかもしれない。11月1日にヨドバシカメラ千葉店のすぐ横にビックカメラ駅前店がオープン。店舗規模が上回るビックカメラの出店は、ヨドバシカメラとビックカメラの直接対決の号砲だったのだろうか。

これまで両社は、新宿で競合しつつも、有楽町と秋葉原、梅田となんば、博多と天神のように、大型店では適度な距離感を保っていた印象だった。しかし、駅前大型店の出店余地がなくなる中、今後は限られた立地を奪い合うかたちで直接対決していくのだろう。千葉駅前のビックカメラの挑戦状が、今回のヨドバシカメラの判断を促したという簡単な図式はありえない。確保できる物件はしっかり確保するという判断は、ネット通販の強者であるヨドバシカメラであっても、リアル店舗の重要性をしっかりとらえている証拠だ。

西武の店舗は、池袋、渋谷、所沢（埼玉県）、東戸塚（神奈川県）、福井、秋田。そごうの店舗は、横浜、千葉、広島、大宮（埼玉県）。日経新聞の記事は以下のように続く。

関係者によると、フォートレスは西武池袋本店（東京・豊島）やそごう千葉店（千葉市）などの主要店舗にヨドバシを誘致する。ヨドバシは店舗不動産の一部を取得して営業するもようだ。

日経新聞「セブン、米ファンド・ヨドバシ連合にそごう・西武売却へ」

そごう千葉店なら、ビックカメラよりもJR千葉駅、京成千葉駅に近く、物件の大きさも申し分ない。池袋はビックカメラの本拠地だが、西武池袋本店は駅直上のビルで広さも十分。この2店舗が手に入るだけでも、ヨドバシカメラとしては十分投資価値があるのだろう。また、記事中に名前はあがっていないが、そごう大宮店もビックカメラに対し有利な立地だ。ヨドバシカメラとしては、通勤客をターゲットにした大型リアル店舗で気軽に立ち寄れる環境を用意しつつ、店舗でも自社ネット通販でもどちらでも便利に使える環境を用意する。さらには自社物流による即日配達の拠点強化もできる。

筆者は保守的に考えすぎたのかもしれないと先に記したが、7月のニュースから大きく変化している点がある。「ヨドバシは店舗不動産の一部を取得して営業するもよう」という一文だ。以前の記事「ヨドバシが池袋に出店か？」で筆者は以下のように書いた。

フォートレスとしても、ヨドバシカメラと連携できなければ、「セブン&アイとフォートレスは、従業員の雇用や店舗の改革を含めた詳細を詰めていく」と手間ばかりかかる難しい案件となります（※セブン＆アイとフォートレスの間で検討されるこの条件も、出店する側のヨドバシカメラにとっては店舗運営の障害となるでしょう）。

当サイト「ヨドバシが池袋に出店か？」より

フォートレスとの話し合いで、ここで指摘した「障害」が解決され、「店舗不動産の一部を取得して営業」できるようになったことが、今回のヨドバシカメラの判断の決め手だったと思われる。フォートレスがこの投資案件を成功させる上でヨドバシカメラは欠かせない存在であり、良い条件を引き出せたのだと推測される。

注目されるのは今回のヨドバシカメラの決定が今後の家電流通業界にどう影響するかだ。店舗規模が同じであれば、ビックカメラに対しヨドバシカメラに分があると筆者は考えている。品揃えの深さ、利便性、価格施策、そしてネット連携など、ヨドバシカメラには独自の強みがある。ビックカメラが本拠地である池袋、出店間もない千葉などで劣勢になれば、経営上のリスクは小さくない。特にビックカメラは店舗の多くが賃貸物件であり、コスト高だ。売り上げが減少すればもろい面をはらんでいる。ヨドバシカメラとビックカメラが池袋で火花を散らせば、ヤマダデンキの旗艦店LABI1 LIFE SELECT 池袋も当然巻き込まれることになる。

まだ正式発表ではないものの、ヨドバシカメラが西武・そごうの建物を取得し出店すれば、駅前大規模店舗の競争が激化することは間違いない。コストの高い駅前立地は店舗コストも高く、弱い店舗は一気に苦境に立たされる。遠方からの集客が見込める都市部主要駅は、商圏規模に弾力性があると言われるが、昨今の日本の経済事情を考慮すると楽観視はできないだろう。ヨドバシカメラの動きが、カメラ量販の直接対決となるばかりでなく、家電流通業界全体の再編につながる可能性もありそうだ。

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前任の木村一義氏は、2010年4月にビックカメラ顧問に就任。2012年5月に子会社化したコジマの再建を託され 、同年11月にコジマ取締役に就任。2013年2月にコジマ代表取締役会長に就任した（2013年9月から社長兼任）。その手腕を買われ、2020年9月にビックカメラ代表取締役社長に就任。社長就任から2年での交代となる。木村氏は現在78歳。社長就任の際にも高齢を理由に固辞していたという。一方、新社長の秋保氏は1974年生まれの47歳。31歳の若返りで、リリースによると「当社単体における収益力回復に向けた経営課題の実行スピードを高めるべく、経営体制の若返りを図るため」とされている。

ビックカメラは創業者の新井隆二氏以降、旗艦店店長として実績のある営業畑出身の宮嶋宏幸氏、外部招聘で金融畑出身の木村一義氏と社長のバトンを引き継いできた。今回の秋保徹氏は、商品部長から2015年にEC事業部長に就任して以降、2017年2月に常務執行役員EC事業本部長、2018年4月にビックカメラ楽天代表取締役社長となるなど、ネット通販拡大、O2O（オンラインからリアル店舗への送客）などに取り組んできた。2019年8月にビックカメラの取締役常務執行役員商品本部長兼EC本部長となると、2020年9月の組織変更で従来の８本部制から「経営戦略部門」「事業推進部門」「経営管理部門」の３部門に集約された際、取締役専務執行役員 事業推進部門管掌 商品本部長に就任している。

人通りの多い駅前出店を軸に事業を拡大してきたビックカメラだが、東京愛知大阪などの大都市圏を除くと店舗は苦戦している印象。電車通勤・通学客にとって利便性が高いレールサイド店舗だが、ここ10年ほどで状況も変わってきた。ネット通販が浸透し、配送がスピードアップするなど、ネット通販に利便性の面で負ける面も出ている。同じカメラ量販店でも、ヨドバシカメラはネット通販で大きく先行しており、また地方都市は自社ネット通販でカバーする戦略を早くから採ってきた。自社物件のレールサイド超大型店による圧倒的な集客力とブランド、リアル店舗の強みに充実した自社ネット通販をミックスさせたヨドバシカメラのビジネスモデルは、家電に限らず、流通業の中でも傑出したものと言えるだろう。これに対し、出遅れた感のあるビックカメラは、自社ネット通販の強化とともに、楽天などネット通販大手と連携するなどして劣勢の挽回を図ってきた。そのEC事業強化の中心にいたのが秋保氏であり、その意味では「EC畑」出身の社長と言えそうだ。

今回の人事では、組織変更も発表されている。2020年9月の組織変更で3部門に集約したが、その部門制を廃止し、経営企画本部、MD本部、EC・ロジスティックス本部、関連事業本部、経営管理本部、内部統制本部の6本部＋社長室、人財開発部に変更。リリースでは、「経営陣・従業員との双方向の意思疎通をより促進する目的で部門制を廃止、フラットな組織体制に変更」と説明されている。EC事業のさらなる強化を図るべく、ECとロジスティックスを本部として統合し、リアル店舗を所管するMD本部と並列の位置づけとした。秋保氏の出身から考えても、今後の業績拡大の核は「EC・ロジスティックス本部」であり、ECと連携したかたちでリアル店舗の強化を図っていくのは明らかだろう。

今後のリアル店舗の出店も、駅の利用客数や物件の優劣ではなく、スピード配送や店頭受け取り、リアル店舗連携など、EC事業との親和性を軸に行われていくものと予想される。ビックカメラにとって、コロナ禍はインバウンド需要の激減、さらには行動自粛による通勤通学客の減少など、大きな痛手となった。一方で、立て直しを図っていた子会社の郊外型量販コジマは、巣ごもり需要などの恩恵を受け好調。ビックカメラとして成長の柱のひとつと位置付けていたインバウンド需要が脆さを露呈する中、駅前店舗の強さを発揮するにはオムニチャネル戦略の急加速が必要となった。戻るか分からないインバウンド需要に頼らず、レールサイド店舗が持つ本来の強みを、今の時代にしっかり合わせて進化させることは方向性として間違いではないだろう。

創業者新井氏との関係

その意味では、今回の秋保新社長の昇格はまさに当を得た人事と言える。とはいえ、ビックカメラは、創業者である新井隆二氏の影響力が今も強い。2009年に不適切な会計処理の指摘を受け、責任を取る形で会長を辞任したが、2012年に9月に会長職に復帰（秋保氏は同じタイミングで新任の執行役員に就任）。宮嶋氏から木村氏への社長交代も、もともと顧問として木村氏をビックカメラに招聘した新井氏の意向が反映されたものだという。2021年8月期の有価証券報告書を見ると、新井氏はビックカメラの議決権を直接37.8％、間接5.7％保有している。他に新井氏が100％株主のラ・ホールディングスもビックカメラの議決権を5.3%有しており、取締役ではない会長とはいえ、社内での権限は大きいはずだ。有報の「関連当事者情報」を見ても、新井氏が支配する会社との取引金額は10億円を超える。その新井氏のお眼鏡にかなった新社長が秋保氏ということだろう。

ちなみに新井氏の後に社長となった宮嶋氏は46歳で社長に就任し、15年間その責を全うしてきた。上場してから不正会計問題を乗り越え、財務の改善、M&A、ネット販売強化などに取り組んできた宮嶋氏だが、2020年9月に取締役副会長に退き、その2か月後の11月に取締役を退任。今はビックカメラにいない。世代交代は大切だが、15年にわたる宮嶋氏の経験（成功失敗を含め）は引き継がれず、筆者は単なる首の挿げ替えのような印象を受けた。

創業者と会社の関係は難しい。ケーズデンキの場合、加藤馨氏や加藤修一氏は経営手腕や営業戦略以上に「わが社の信条」に代表される創業者精神が優れており、その精神に基づいて経営されたことで、会社が発展した。その意味では、いかに創業者精神を後世に引き継いでいくかが重要となる。一方で、ビックカメラの場合、駅前出店、ポイント施策などビジネスモデルはあるものの、具体的なビックカメラの精神となるとどうだろうか。経営理念は「お客様第一主義を実践し、最高のサービスをお客様に提供することで社会に貢献する」とあるが、これこそビックカメラの精神というものは見えない。そもそも経営理念どころか、新井氏の残した言葉が見あたらない。自分がいなくなってからも会社が正しい商売を続けられるように、創業者は多くの言葉を残すべきではないだろうか。実際、上新電機は倒産の危機に陥った際に、創業者浄弘博光の教えに回帰して立て直しに成功した。

新井氏に関して見つかるのは、政治家やファンドとの関係が強いとの記事ばかり。ライブドアや村上ファンドによるフジ・サンケイグループやTBSの買収騒動でもビックカメラの動きが買収防衛に大きな力を発揮した。営業面よりも、フィクサー的な動きが中心で、当人がインタビューでビックカメラの経営について語ることもほとんどない。引き継ぐべき創業精神が見えないというのが筆者の印象だ。売るための努力や売り場の工夫、あるいは新たな取り組みに果敢にチャレンジする姿勢などはあるが、これは根底にあるビックカメラの創業精神と呼べるものではないだろう。

これまでも今回も、トップ人事にはどうにも背後に新井氏の影響力が見え隠れする。秋保氏は現在47歳。自身の強みを発揮し、長期政権にするには、新井氏を納得させ、あれこれ口出しをする必要がないだけの実績を出し続けることが求められるだろう。決して容易ではないが、ヨドバシカメラに見劣りしないビジネスモデルを確立できるのか、今後の取り組み、発言に注目したい。

背後には新井氏の影響力も見え隠れする。秋保氏は現在47歳。自身の強みを発揮し、長期政権として、ヨドバシカメラに見劣りしないビジネスモデルを確立できるのか、期待をもって注目したい。

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加藤修一氏の語る流通論は、社長、会長だったころから全くブレがありません。そのため、インタビュー記事を読んでも目新しさを感じない人もいる少なくないでしょう。しかし、経営者のあるべき姿としては、時期や市況によって発言がブレるより、経営に対する考え方や姿勢がブレない方が正しいはずです。

そのようなブレない加藤修一氏のインタビューですが、それでも記事を読むとハッとさせられる言葉がしばしば出てきます。私自身、「月刊IT&家電ビジネス」在籍時に加藤氏には何度もインタビューしてきましたが、今回の記事でも「さすが加藤氏」と思わせられる発言がありましたので、紹介したいと思います。

最近では、家電量販業界でも、製造小売りに乗り出すことに意欲的な企業が出てきました。同じ日経MJで、2022年5月23日にビックカメラ木村一義社長のインタビューが掲載されましたが、木村社長は以下のように語っています。

「ナショナルブランドを仕入れて売るだけではどんどん厳しくなる。小売業の勝ち組のニトリ、ユニクロに共通するのは製造小売りです　（中略）　うちでもできるはずなんです。商品の企画からデザインは、お客に一番近いところにいる僕らが得意とするところ。（中略）まず組織をつくりました。3年先、5年先を考えればものづくりです。商品開発からアフターサービスまで、土俵を広げていかないと」

日経MJ　2022年5月23日『（トップに聞く） PB充実、製造小売りめざす　ビックカメラ社長 木村一義さん』より

この木村氏の発言を踏まえた質問だったのか、製造小売りについて記者に質問された加藤氏は以下のように答えています。

――製造小売りに乗り出す家電量販店も出てきました。
「やっちゃ駄目だよね。役割分担ですよ、一番能率が上がるのは。ユニクロはファッションだからいいけど、家電製品はアフターサービス、研究開発も必要でしょ。全部やるんですか。そうなると組織がどんどん肥大化しますよ」
――消費者ニーズを知っているのはお店です。
「だからアイデアを出してメーカーに作ってもらえばいいじゃない。情報交換とかして。自社限定商品にする必要もないんじゃないの」
――価格競争になってしまいますよ。
「お客さんのために価格競争はすべき。マージンをとるというのは、自社の無駄なコストを削って、安く売ってももうかるようになること。小さな本社にするとかね。価格競争せずに、粗利をとるのはおかしくないですか。正しくないことは長続きしません」

日経MJ　2022年7月8日『ケーズ加藤名誉会長「今こそ、がんばらない」（上）より

木村氏と加藤氏、両社の考え方は正反対です。日興コーディアルの会長を務めた金融出身の木村氏は収益体質を確立する手段として粗利の向上を重視します。流通業全体を見れば、ニトリやファーストリテイリングなどSPA企業は不況下でも業績は好調です。またスーパーやドラッグストアもPB（プライベートブランド）商品の売上高構成比を拡大しようと競い合っています。モノを売るという点では、家電も同じという考えでしょう。

一方の加藤氏は、餅は餅屋、あくまで製販の役割分担を重視します。家電は作って売るだけでなく、お客様が購入後何年も使用し、不具合があればリコールなどの対応が必要。売って終りという手離れの良い商品ではありません。故障に備えて部品の確保も必要です。本体交換という手もありますが、これはこれでコストがかかります。売った時点の粗利が収益として確定せず、その後もコストが発生する可能性が高い商品なのです。だからこそ、商品開発やアフターサービスなどのノウハウを持つメーカーに任せるべきと加藤氏は指摘します。

どちらが正しいと断ずることはできませんが、家電業界を取材し現場を見てきた筆者としては、加藤氏の考え方に同意します。かつてメーカーのアフターサービス満足度調査などにもかかわりましたが、本当に家電は手離れの悪い商品です。粗利向上のために自社開発を行うと、どうしてもコストダウンを図るため品質が低下します。その結果、トラブルの発生率が上昇するのです。実際、家電市場に参入した新規メーカーの中には、お買い得な価格帯で商品を投入しているものの、要となる部品の品質や作り込みが不十分で故障が発生しやすいケースが見られます。ノウハウ不足とコストダウンの両面があると思いますが、家電量販が製造小売りを行う場合も、価格訴求できるようにしたいはずで、先の家電新規参入メーカーと同様のリスクが考えられます。

加藤氏が否定した背景

加藤氏がすごいのは、自社で作らずアイデアを出してメーカーに開発してもらった商品について「自社限定商品にする必要もない」と言っている点です。現在、多くの家電量販店がPB商品の販売拡大を図っています。「当社が出したアイデアだから当社だけで売る」――このような考え方がごく普通に聞かれます。しかし、メーカーは下請け工場ではありません。メーカーが良い商品を出して売れて儲かる、その商品をお客様に接客販売して流通が儲かる。あくまでメーカーと流通が対等な立場で協力し合い、需要を喚起するという考えかたです。これには「その通り」と言えない経営者が多いのではないでしょうか。

加藤氏は、一歩下がって業界を俯瞰し、目先にとらわれずに長期的に物事をとらえます。そのような視点では、自社さえ儲かればいいという施策は長続きしないのです。どうしてなのか、少し補足しましょう。ヒットするようなアイデアを常に出し続けるのは困難です。製造小売りといっても、実際にはOEMやODMになるでしょう。しかし、どこまで仕様設計するか、品質管理をどうするかなど、家電は非常に難しいのです。加えてファストファッションと異なり商品単価も高く、ひとたびトラブルが発生したり、在庫を廃棄したりするとなると、多大な損失が生じます。元メーカー社員を多く雇い入れたからといって簡単に成功するものではありません。

そもそも家電は生活必需品であり、耐久消費財です。いわば住設の一部だからこそ、ちょっとしたアイデアで爆発的なヒットを飛ばすような商品はそうそう作れません。古くなったり壊れたりした時に買う、引っ越した時に買うなど、必要に迫られて購入する場合がほとんどです。流通の立場としては、消費者の声をメーカーに伝え、メーカーの製造ノウハウを生かしてモノづくりをしてもらった方がメリットが大きいのです。

そして自社限定商品にしない理由。アイデアを出してメーカーに商品化してもらっても、自社単独販売では販売量はたかがしれています。せっかくの良い商品も、消費者に幅広く買ってもらえなければ評価されません。メーカーが幅広く流通企業に供給してこそ、商品は世の中に行き渡り、消費者の生活の質向上につながって、メーカーも収益や自社ブランドの向上などで潤うのです。自社限定商品が、流通企業が粗利をより多く確保するための手段でしかないならメーカーにとってメリットがありません。

流通にとってもメリットばかりではありません。自社限定商品の売れ行きが悪い場合でも、契約した生産台数すべてを流通は引き受けなければなりません。返品すれば独占禁止法の優越的地位の濫用に抵触します。当初は原価をベースに高い粗利を取れる販売価格を設定しますが、現状、家電の販売価格は流動的です。自社限定商品も、当初はお買い得感があっても、市場に流通している同タイプのメーカー商品（プロパー商品）の価格が下落していくと、逆に割高になってしまうことがあります。実際、PB商品に力を入れているある量販企業では、プロパー商品よりPB商品のほうが高いという価格の逆転現象が生じました。しかし、企業として売りたいのはあくまでPB商品。そこで、プロパー商品で値引きをせず、PB商品を優先的に販売するような“無理な接客”をしていました。これは「お客様をだます」ようなものです。

目先の利益にとらわれない

加藤氏は常々「お客様をだますような商売は絶対にしてはいけない」と話しています。一時的にうまくいっても、最終的にはお客様離れを引き起こすからです。加藤氏は、このようなことも踏まえて先の記事で発言しているのでしょう。

その上で、儲かる「正しい商売」について、「お客さんのために価格競争はすべき。マージンをとるというのは、自社の無駄なコストを削って、安く売ってももうかるようになること」だと断言します。価格競争は、消費者にとっては大きなメリットがあります。そこから目をそむけ、競争を避けて“うまく”儲けるのではなく、正面から戦って勝つ――そのためにはコストダウンが重要というわけです。かわす戦法は局所戦で勝利できても、長期にわたる総力戦で勝つことにはつながりません。消費者の支持も得られません。流通企業として体力をしっかり強化することが、競合に勝ち、厳しい市場環境を生き抜くことにつながるのです。PB商品は、利益を向上させ体力を強化してくれるように見えて、長期的には顧客の支持を失い、本来取り組むべき体力強化が後手になるリスクをはらんでいるのです。

「価格競争せずに、粗利をとるのはおかしくないですか。正しくないことは長続きしません」――『がんばらない経営』で会社を着実に成長させてきた加藤氏だからこそ、自信をもって言える言葉と言えるでしょう。一般的な解釈なら「がんばらない=戦わない」でしょう。しかし、違います。余計なことをせずに能率を上げたうえで、競争には正面から挑む。小技やテクニックといった余計なことに力を振り分けないことが「がんばらない」なのです。

加藤氏の言葉から気づかされるのは、経営者はブームや数値上の目先の改善にとらわれず、真実を見極めることの大切さです。会社のあるべき姿を描き、会社が将来的に成長し続けられるようにかじ取りすることこそ経営だと加藤氏は教えてくれます。

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　パナソニックは6月、家電量販店の返品に応じる代わりに、販売奨励金を絞る取り組みを拡大すると明らかにした。
家電量販店は従来、家電メーカーから商品を大量に仕入れ、売れ行きや他社価格などに応じて、値下げすることで商品をさばいてきた。
　値下げの有力な原資になっていたのが販売奨励金だ。そこでパナソニックは販売奨励金を大幅に減らし販売期間を延ばすことで、新商品の発売前に「型落ち品」として安値でさばかれるのを防ぐ。販売期間は従来は1年程度が多かったが、2～3年以上に延ばす。

2022年7月12日　日経新聞「パナソニック、奨励金削減」より抜粋

本件については、6月13日に当研究所でも「パナソニックがメーカー指定価格商品を拡大へ」として取り上げています。日経新聞の記事も「パナソニック、家電値崩れ防止へ　販売店と取引見直し」 （日経新聞オンライン 関西　2022年6月3日）の続報と言った位置づけでしょう。

前回の日経新聞の記事では、メーカー指定価格商品を拡大する方針を主に取り上げていましたが、パナソニックの本当の狙いは「販売奨励金の削減」と「商品サイクルの長期化」にあります。これらを実現することで、メーカーとして家電事業の採算性を向上させることができるからです。そのあたりの背景は、すでに「パナソニックがメーカー指定価格商品を拡大へ」で解説していますが、今回の日経新聞の記事を見ても大きな見解のズレはありません。

今回の記事で注目されるのは、他メーカーの動きです。

日立グローバルライフソリューションズは「販売戦略は市場の変化や動向を見ながら検討・対応している」とする。中国・美的集団傘下の東芝ライフスタイルは「現時点で販売奨励金を絞る取り組みは実施も検討もしていない」との考えだ。

2022年7月12日　日経新聞「パナソニック、奨励金削減」より

日立は「注視」、東芝は「追随しない」とされています。もちろん、あくまで新聞社からの問い合わせに回答したものですから、両社の真意は分かりません。一つだけ言えるとすれば、国内メーカーである日立は、事業の採算性向上のため興味を持っていますが、中国・美的集団傘下としてシェア拡大を狙う東芝は、既存の商談をベースにするという違いです。東芝のブランド力をベースに日本での存在感を高めれば、美的集団としても自社ブランド商品の日本での販売量拡大を狙えます。既存の商習慣を壊すより、受け入れて量販店と協調路線をとるほうがメリットが大きいということでしょう。

ただし、販売奨励金をはじめとするリベートの抑制は、日立をはじめとする国内メーカーが安易に真似できる取り組みではありません。前回書いた記事では以下のように解説しました。

パナソニックのプレミアムモデルは、家電の顔ともいえる存在で、ブランド力があり、高くても売れる人気商品が多い。広告宣伝、系列地域店での販売力も段違いに強い。他メーカーが、メーカー指定価格だけを安易に真似てもうまくいかない可能性が高い。当初見込んだ販売数量を確保できなければ、なし崩し的に指定価格を見直すことにもなりかねないし、下手すれば「売れない高額商品」として、対象商品を店頭に置いてもらえなくなるリスクもある。

流通ビジネス研究所 2022年6月13日「パナソニックがメーカー指定価格商品を拡大へ」

現時点では、「メーカー指定価格商品の拡大」なくして「販売奨励金の抑制」はできません。今回のパナソニックの取り組みが成功したからといって、他メーカーもうまくいくというものではありません。しかし、家電流通業界の商習慣として、量販企業が依存してきた「販売奨励金」は、パナソニックが抑制すれば、やはり業界全体にも徐々に波及していくでしょう。

猛暑で売れているエアコンも、いざ家電量販店の売場に行けば、接客するのはメーカーヘルパーばかりです。量販企業は、メーカーに対し販売員の派遣を要請していないと言いますが（優越的地位の濫用になりかねない）、現実には人件費の面で支援を受けているようなものです。季節により来店客数が大きく変動する家電量販店にとって、繁忙期の人出不足を埋めてくれるのがメーカーから派遣されるヘルパーです。大型店ほどその傾向は顕著です。

量販の収益を支えるエアコン、冷蔵庫、洗濯機、オーブンレンジ、テレビといった大型家電は特にヘルパー依存が強い売場です。家電量販店の顔であり収益源であるこれらの商品が、販売奨励金やヘルパー派遣で支えられているというのは奇妙な話です。中国の家電量販店では、「店中店」といって、メーカーが量販店に場所代を払って店内に自社商品のブースを出し、販売員も自ら置いて自社製品を販売するスタイルが多く見られますが、日本も実態としては似ていると言えます。

市場において競争は必要です。しかし、家電量販店だけが優遇されて、それ以外の地域店や百貨店などを不当に排除するような商習慣は正されるべきでしょう。一方で、筆者としては「メーカー指定価格」も決して消費者のためにはならないと考えます。パナソニックは、メーカー指定価格商品を展開する一方で、割安感を出すためにキャッシュバックキャンペーンを実施しています。メーカーの一存で、量販店も、ネット販売も、地域店も同じように値引きする――なんとも異様な光景です。消費者は、商品購入後にパナソニックに応募して何か月後かに「郵便為替」やセブン銀行「ATM受取」で受け取る――購入時に予算を組みにくいですし、そもそも面倒です。セールをメーカー主導でしか行えないこと自体、違和感があります。

筆者としては、早すぎる商品サイクルや過剰な販売支援を見直した上で、流通が経営努力に基づいた正当な価格競争をできるようになってほしいと考えます。悪しき習慣は正した上で、メーカーと流通が協力しながら市場活性化に取り組んでいくことが、少子高齢化により需要が頭打ちな日本の市場で大切でしょう。今回のパナソニックの改革が、そのきっかけになることを期待します。

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